如果把上面這幾條疊加在一起，對于很多車企就意味著他們開始被競爭對手越甩越遠的同時，既看不清未來，也不知道會從哪里出現(xiàn)意想不到的競爭對手，更加需要應(yīng)對市場萎縮帶來的巨大壓力。這樣看似乎所有最糟糕的事情都一起出現(xiàn)了：車企疲于應(yīng)對各種新技術(shù)路線的同時，還必須解決當(dāng)期銷量和現(xiàn)金流萎縮的問題。如果有能夠反映事實的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，當(dāng)下二三梯隊車企的信心指數(shù)恐怕已經(jīng)跌至2000年以來的最低水平了。

然而，我們不得不說的是：面對變革疊加萎縮的市場，迎難而上才是車企的唯一出路，市場根本不給任何品牌片刻喘息之機。這方面大多數(shù)行業(yè)都是如此，汽車行業(yè)尤甚。

首先，汽車是高值耐用消費品，用戶擁有固定的購買和使用周期。當(dāng)市場進入相對穩(wěn)固階段后，用戶對偏愛品牌已經(jīng)形成了持續(xù)的關(guān)注和預(yù)期（用戶的購車決策絕不是調(diào)研報告告訴你的那個1~3個月，而是更多基于日常生活中建立的品牌印象）。車企只有跟上這種預(yù)期，才有可能源源不斷地獲得新用戶，并留住老用戶。這要求車企必須保持持續(xù)、穩(wěn)定的進步。

其次，整個行業(yè)都在進步，用戶的期望也在不斷提升。以數(shù)碼產(chǎn)品類比，即便當(dāng)年I-phone4幾乎令所有人驚訝，但如今你再回去使用那款手機，甚至不用往回倒那么遠，今天拿一個I-phone 8給用慣了高版本新品的用戶，他都會覺得不適應(yīng)了。這就是整個行業(yè)進步推動的用戶認知標(biāo)準(zhǔn)提升，這個過程是伴隨技術(shù)創(chuàng)新一直持續(xù)的。這同樣要求車企必須持續(xù)推出功能、性能和體驗都在持續(xù)優(yōu)化的產(chǎn)品。

第三，汽車品牌的運營具有強大慣性，大量歷史經(jīng)驗表明，車企一旦降下去的價格很難回收回來。比如當(dāng)年SGM的凱越，從12萬多一路打到9萬多，到了換代的時候無法實現(xiàn)價格回收，便再推一個英朗。后來英朗又重復(fù)了凱越的路線，這個車換代的時候又不得不推一個威朗……如今這些舉措帶來的負面影響都在顯現(xiàn)。這表明即便市場萎縮，競爭壓力一天天的超乎想象，但降價促銷的決策應(yīng)當(dāng)慎之又慎，更不要說讓自己的品牌全面下沉了。

那么，面對這樣一個由喜轉(zhuǎn)悲的市場，什么才是車企最佳的應(yīng)對之道？

1、還是我的那個老觀點，汽車行業(yè)絕對是產(chǎn)品為王的。市場越萎縮，“好產(chǎn)品”的價值越驚人。比如這一代的奔馳，在奧迪和寶馬都在降價的同時，新一代的C Class和E Class竟然可以排隊加價提車接近兩年。奔馳在這代產(chǎn)品上作出的最大改變無非3項：更具突破性的設(shè)計語言、更強大的車載信息娛樂系統(tǒng)、更精致的內(nèi)飾（當(dāng)然物料成本也比上一代增加了不少）。但奧迪和寶馬的很多車型，僅從外觀角度你似乎看不出他們剛剛經(jīng)歷過換代。此前的巨大成功讓這兩家品牌陷入了路徑依賴當(dāng)中。

2、推出“好產(chǎn)品”，車企需要弱化對標(biāo)思維，強化創(chuàng)新思維。而創(chuàng)新思維要求車企能夠定義出更多引領(lǐng)性的功能和價值。這里榮威品牌的RX5便是一個非常好的案例，三年前的互聯(lián)網(wǎng)車讓整個榮威品牌迅速躥紅。

3、創(chuàng)新思維說起來容易，做起來確實很難。本質(zhì)上這是一種車企協(xié)同上萬人“集體發(fā)明創(chuàng)造”的行為。發(fā)明創(chuàng)造對于小團隊容易，對于車企而言就必須讓所有相關(guān)部門、相關(guān)角色，甚至上下游的關(guān)聯(lián)企業(yè)有一條清晰的主線。過去我們一直建議用產(chǎn)品特征目錄作為這條主線?，F(xiàn)在看來，為了應(yīng)對更加具有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新目標(biāo)，“場景思維”更容易讓大家建立鮮活的思考和洞察。于是在產(chǎn)品特征目錄的基礎(chǔ)之上，我們又增加了面對場景的思考維度。本質(zhì)上這是特征目錄的一種前置思考：場景是面向體驗?zāi)繕?biāo)的，特征目錄是從技術(shù)、研發(fā)組織角度，支撐這種體驗?zāi)繕?biāo)的。

4、車企必須以更快的速度和更低的成本持續(xù)推出“更好的產(chǎn)品”。一直以來這種追求都是平臺化和模塊化戰(zhàn)略要解決的問題。如今這依然是車企需要建立的核心競爭力之一，只是一種誤解需要澄清：平臺化和模塊化不僅指向企業(yè)內(nèi)部，還包括大量已經(jīng)“社會化”的成熟解決方案或機械結(jié)構(gòu)。如果這些可以支撐新產(chǎn)品的性能、功能和體驗?zāi)繕?biāo)，使用這些結(jié)構(gòu)不僅成本更低，而且效率更高，甚至風(fēng)險更低。因此高明的研發(fā)追求的是整車層面的創(chuàng)新性，而非基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新性。

5、過去幾年自主車企的研發(fā)周期已經(jīng)普遍由48個月壓縮到了36個月，甚至有些車企達到了24個月（當(dāng)然這個取決于統(tǒng)計口徑），而且研發(fā)越快的車企，往往在過去5年的市場表現(xiàn)越好。應(yīng)對更加激烈的競爭，車企壓縮單一車型的研發(fā)周期就成為重要，而且必要的關(guān)鍵目標(biāo)了。然而無論研發(fā)周期如何壓縮，該做的事情還是不能隨意壓縮的，解決這一問題的關(guān)鍵在于研發(fā)組織模式的流程變革。他需要把大量常規(guī)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可重復(fù)的工作常態(tài)化，把他們盡可能從單一車型的開發(fā)流程中拿出來，作為所有車型開發(fā)的公共后臺。例如規(guī)劃與產(chǎn)品策劃工作的邊界便可重新定義。本質(zhì)上這是另外一種平臺化思考。

總結(jié)起來，市場變冷了，車企自己不能變冷，反而更要迎難而上。但迎難而上不等于蠻干，越到這個時候“構(gòu)建車企的核心邏輯”越為重要。車企的CEO們越該對屬于自己的突破口有清晰的思考。

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