“經(jīng)過多年實(shí)踐，我們認(rèn)為，用戶的消費(fèi)選擇，是以品類來思考、用品牌來表達(dá)。所以，長城汽車持續(xù)進(jìn)行品類創(chuàng)新，以品類領(lǐng)先打造品類品牌，讓我們的品牌成為品類的代表，最終實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值?！?/p>

在魏建軍躊躇滿志的2025戰(zhàn)略中隨處可見“品類創(chuàng)新”的身影，也讓“品類”一詞迅速闖入大眾的視野，仿佛誰掌握了品類，誰掌握未來的主動權(quán)。

“品類是啥？”

在此前的汽車產(chǎn)業(yè)甚至是絕大部分的行業(yè)中，相較于品牌營銷，“品類”并不是一個高頻概念?？蓪?shí)際上，品牌的攻城略地總是逃不脫品類的背后支撐，品牌與品類如影隨行。

一般而言，如果一個品牌是某個品類的代表，那這一品牌便是這一品類的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，當(dāng)我們提起“咖啡店”便想起星巴克，提起“礦泉水”便想起農(nóng)夫山泉一樣，星巴克、農(nóng)夫山泉便是“咖啡店”、“礦泉飲用水”品類的代表品牌，自然而然也就在強(qiáng)勢品類的支撐下成為了領(lǐng)導(dǎo)品牌。

事實(shí)上，“品類”也不是一個全新概念，它最早可以追溯到20世紀(jì)90年代，寶潔將原來的品牌經(jīng)理制，改成品類經(jīng)理。彼時(shí)，品類還只是一個管理概念，用于管理產(chǎn)品。即從一人負(fù)責(zé)一個品牌，變?yōu)橐蝗素?fù)責(zé)一個產(chǎn)品類別。

直到2004年，里斯從《物種起源》中獲得靈感，通過《品牌的起源》一書重新定義了品牌以及品牌創(chuàng)建的哲學(xué)和方法。書中，里斯認(rèn)為商業(yè)發(fā)展的動力是分化，分化誕生新品類，真正的品牌是某一個品類的代表。品類一旦消失，品牌也將消失。此時(shí)，品類正式從一個管理概念演變?yōu)榱诵闹歉拍睢?/p>

13年后，Play Bigger公司的三位創(chuàng)始人在《成為獨(dú)角獸》一書中引用數(shù)據(jù)掀開了如谷歌、臉書、蘋果、宜家等世界級公司背后的共性——成為品類之王。他們在書中指出，品類之王通?？梢垣@得所屬品類的76%市值。

如今，一方面，中國紛繁復(fù)雜的社會裂變催生出無數(shù)令人熱血噴張的可能性，諸多現(xiàn)實(shí)可能性的背后潛藏著令人為之瘋狂的消費(fèi)需求，每一個消費(fèi)需求也都在不斷孕育出新的消費(fèi)概念，不可阻擋地多元化天然為品類創(chuàng)新鋪平了道路。

著名投資人徐小平曾說：“若真有什么成為獨(dú)角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創(chuàng)新解決了某個長期以來困擾著人們的痛點(diǎn)，讓人們獲得了某種前所未有的美好體驗(yàn)。”

這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，就如同，環(huán)保問題、肥胖問題、信息溝通問題……每種焦慮都為品類的創(chuàng)新提供了需求基礎(chǔ)：新能源汽車、無糖飲料、各類通訊APP……一時(shí)間應(yīng)運(yùn)而生，并快速席卷各個細(xì)分市場，顛覆了舊有體系，重新配置了社會資源。 

另一方面，頭部品牌的渠道紅利邊際已經(jīng)顯現(xiàn)，依托于現(xiàn)有品牌從渠道挖掘增量，不僅擴(kuò)展難度與日俱增，而且無法彌補(bǔ)市場銷量的缺口。即便眾多品牌不辭辛苦地創(chuàng)新營銷模式，但營銷方式的多樣化無法解決消費(fèi)需求的多元化，一旦品牌仍然墨守成規(guī)，勢必需要面臨生死存亡的考驗(yàn)。

當(dāng)傳統(tǒng)巨頭品牌的渠道掌控力逐漸減弱，不再成為市場唯一的選擇，那些洞察到消費(fèi)痛點(diǎn)的新興品類品牌便也迎來了一展身手的大好時(shí)機(jī)，同時(shí)也在倒逼著傳統(tǒng)巨頭們通過自我革新，創(chuàng)新品類機(jī)制，打開全新局面。

“用品類來思考”

長城哈弗的成功是一個很好的例子，2008年，長城將豐田作為戰(zhàn)略對標(biāo)的標(biāo)桿企業(yè)，建立起自身的一套生產(chǎn)理念以及品牌框架?？僧?dāng)時(shí)8大業(yè)務(wù)板塊，除了皮卡之外，大都處于跟隨狀態(tài)之中，使得整個企業(yè)背上了沉重的資源壓力與成本負(fù)擔(dān)。

從當(dāng)時(shí)的長城來看，“灌木狀態(tài)”的品牌體系根本無法支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)運(yùn)行，利弊權(quán)衡之下，魏建軍放下心中執(zhí)念，聽從了里斯的建議，果斷聚焦到SUV這一個品類，打造哈弗這一個品牌，這種集中優(yōu)勢資源爭取局部競爭優(yōu)勢，不斷強(qiáng)化其在SUV品類中的主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略改變也確實(shí)在后來成全了長城勢不可擋的SUV之路。

問題在于，當(dāng)品牌只代表一個狹窄的品類時(shí)，品牌便失去了擴(kuò)展外延的可能性；一味刻舟求劍式地定位，在時(shí)代變化的沖擊下，難免會迎來加速衰落。就像當(dāng)年的諾基亞，囚困于塞班系統(tǒng)，當(dāng)蘋果定義智能手機(jī)后，巔峰諾基亞也逃脫不了破產(chǎn)的命運(yùn)。

千億規(guī)模之后的長城，確實(shí)已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)對于自主SUV品類的心智高地，可在第一增長曲線成熟后，長城的SUV產(chǎn)品銷量逐漸走入下行的通道，哈弗H6的地位不再堅(jiān)不可摧，連帶著整個長城的利潤進(jìn)入停滯的泥沼中。

此時(shí)，長城必須找到新的增長點(diǎn)，開辟出自身的第二增長曲線。而在產(chǎn)品角度，最直接的方式，一是沖出飽和的中國市場，進(jìn)行海外市場擴(kuò)張。長城近幾年在東南亞、南美甚至是歐洲的快速布局便是通過推動全球化找尋增長點(diǎn)。

另一個則是創(chuàng)新品類?？梢钥吹剑瑥?016年推出高端品牌WEY到2018年推出“最愛女人的汽車品牌”歐拉，從2020年“潮玩越野”的坦克到“智能電動”的沙龍，長城試圖在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的對立面挖掘出令再次騰飛的戰(zhàn)略機(jī)會。

魏建軍不止一次地強(qiáng)調(diào)，“用品類來思考，用品牌來表達(dá)”。那便是因?yàn)樵谙M(fèi)者心智中，往往一個品牌通常只能代表某一種品類，而當(dāng)品牌與某品類緊密掛鉤之后，品牌便無法輕易移動。

就如同哈弗在占據(jù)自主中低端SUV品類的同時(shí)也桎梏了其沖擊高端市場的腳步，這才不得不把更多品牌向上的使命與任務(wù)交由WEY、沙龍等新品牌，吉利、長安、奇瑞也是一樣的道理。

此外，新品牌更容易受到市場與消費(fèi)者的關(guān)注與討論，引發(fā)新品效應(yīng)。當(dāng)各大品牌紛紛進(jìn)入了同質(zhì)化競爭激烈的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以大取勝的品牌策略逐漸失效，在很多人看來，以速度取勝便成為了品牌快速上升的重要法寶。

“中國式”品類創(chuàng)新

當(dāng)然，多品類與多品牌的發(fā)展有著本質(zhì)的不同，品牌有多強(qiáng)大，取決于品類有多強(qiáng)大，后者是從產(chǎn)品自身出發(fā)，前者則是從市場角度出發(fā)。但二者之間也存在相同的挑戰(zhàn)，那便是資源有效配置的問題。

據(jù)數(shù)據(jù)研究顯示，新產(chǎn)品的失敗率在40%-90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率甚至高達(dá)90%。以美國包裝商品為例，每年有將近30,000種商品，其中70%-90%在貨架上擺放的時(shí)間不會超過12個月。

即便是某些開創(chuàng)全新的品類或顛覆了舊品類的新品牌，也有高達(dá)47%的市場先行者都以失敗告終。多層次的各類市場以及下沉市場誘惑著眾人推進(jìn)多元化，但新品類的研發(fā)制造、市場布局等全價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)無不需要巨額投入。

換句話說，開創(chuàng)新品類的企業(yè)不僅要有敏銳地趨勢把握能力，更要面臨巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)?！爸袊健钡钠奉悇?chuàng)新方式，確實(shí)創(chuàng)造了諸多新產(chǎn)品或新品類，可惜的是，它們的命運(yùn)殊途同歸，都會在上市的喧囂中，迅速歸于沉寂然后消亡。

可以說，長城掀起的“品類創(chuàng)新”本質(zhì)上是一場資源有效分配的爭奪戰(zhàn)。毫不客氣的說，其中大部分冠以“品類創(chuàng)新”而誕生的產(chǎn)品都難逃泯然眾人矣。

所以，長城才通過供應(yīng)鏈體系、規(guī)模化生產(chǎn)、成本管控等多個方面的優(yōu)勢不斷縮減試錯成本，無論是現(xiàn)今較為爭議的“復(fù)古”設(shè)計(jì)，還是套娃式的飽和式產(chǎn)品矩陣，都是長城式品類創(chuàng)新中減少投資風(fēng)險(xiǎn)的必然選擇。

更何況，開創(chuàng)一個新品類，僅僅是品類戰(zhàn)略的開始，更為漫長以及艱巨的工作是主導(dǎo)和引領(lǐng)新品類。用品類之爭，取代過去的品牌之爭，用創(chuàng)新品類的方法讓品牌重獲新生，這不僅是新的思維模式，更是系統(tǒng)的方法論。

如何利用有限的資源最大限度地完成有效的品類布局，如何以技術(shù)創(chuàng)新帶動品類創(chuàng)新，在更底層的維度上深挖品牌價(jià)值，如何在內(nèi)部架構(gòu)上建起一套新的人才機(jī)制，引導(dǎo)“新人”發(fā)現(xiàn)、打通“新市場”、引發(fā)“新思潮”……這是考驗(yàn)一家企業(yè)，是否能真正成為品類之王，并長久地保持下去的核心能力。

最后，我們必須承認(rèn)，任何理論或者企業(yè)戰(zhàn)略都有它所適應(yīng)的邊界。就像此前強(qiáng)大的寶潔，每一款產(chǎn)品都有明晰的品牌定位，引得無數(shù)品牌紛紛學(xué)習(xí)，卻也逃不過品牌老化，利潤下滑的頹勢，最終不得不做出品牌戰(zhàn)略調(diào)整的策略。

企業(yè)戰(zhàn)略沒有真理，不具備永恒性，沒有一種理論適用于所有品牌所有發(fā)展階段。

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