2023年伊始，特斯拉、比亞迪率先在價格體系上發(fā)難，價格戰(zhàn)的鐵幕轟然降下，每個人心里都清楚，汽車江湖必定會掀起血雨腥風。

只不過，盡管大家心里早有準備，可隨著降價的戰(zhàn)火不斷蔓延，其慘烈程度還是有些超乎想象，似乎誰也不服誰。

“放眼整個新能源市場可以這么說，不跟肯定死，跟還有一線生機和希望。”長城首席增長官李瑞峰在不久前的一次采訪中道出了現(xiàn)如今行業(yè)的殘酷與冰冷。

此前，廣汽豐田的bZ4X拉開國內(nèi)合資品牌新能源產(chǎn)品降價的序幕，宣布限時優(yōu)惠3萬元；隨后，東風日產(chǎn)、東風本田、嵐圖等品牌迅速跟進，降價的范圍也不再局限于新能源領(lǐng)域。這邊艾睿雅全系優(yōu)惠6萬元，那邊 UR-V便優(yōu)惠6萬8，主打的就是一個你死我活，好不熱鬧。

在近期的降價大軍里，應(yīng)當數(shù)東風系最為引人矚目。拉上湖北省政府的強力背書，東風旗下幾乎所有品牌都開始了大范圍的降價活動（壓力來到東風風神這邊，就剩你啦），采用的形式大多也是廠家補貼+政府補貼的形式，優(yōu)惠力度之大，可謂前所未有，UR-V下探到18萬、508L入門僅需12萬……在一聲聲炸裂的降價聲中，東風也步入了新時代，你我都有美好的未來。

有人“不服”價格戰(zhàn)，有人“不服”特斯拉。去年11月，廣東潮州，一輛特斯拉在路邊停車失敗后不斷加速，高速狂奔2公里多并連撞多輛車，最終導致2死3傷，引起廣泛關(guān)注。

而就在最近，紅星資本局報道，第三方機構(gòu)鑒定結(jié)果已出。雖然機構(gòu)部門明確表示不會公布結(jié)構(gòu)，但還是有人將潮州事故的兩張EDR（汽車事件數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng)）數(shù)據(jù)報告發(fā)布至社交平臺。

EDR數(shù)據(jù)顯示，事故發(fā)生時主駕駛?cè)藛T系有安全帶，安全氣囊未彈出，ABS防抱死系統(tǒng)未開啟。在撞擊前5秒車速為164km/h，隨后方向盤角度有25度變化，Stability Control顯示車身穩(wěn)定系統(tǒng)介入，車速稍稍降低到159km/h。隨后在方向盤穩(wěn)定后，車輛速度稍有上升，發(fā)生車輛撞擊時，時速為163km/h。

值得注意的是，在撞擊前5秒時間里，該車的電門一直處于100%狀態(tài)，而剎車踏板一直處于Off狀態(tài)。如果數(shù)據(jù)可靠，意味著這5秒時間內(nèi)，特斯拉的電門一直被“踩死”，而且期間并沒有踩剎車的動作。

當然，只憑這兩頁不完成的數(shù)據(jù)報告，只能說明：撞擊前的5秒內(nèi)，該車的電門被踩死，車輛未得到有效制動，依然無法確定事件性質(zhì)不能據(jù)此得出是駕駛員原因還是車輛問題。

可能的原因還包括，特斯拉本身存在技術(shù)缺陷或者故障導致無法正常制動或者轉(zhuǎn)向；EDR數(shù)據(jù)本身存在誤差或者被篡改；道路環(huán)境或者天氣條件影響；車主的操作或者心理狀態(tài)有異常等等。

事實上，面對這份事故鑒定結(jié)果，負責該起事故理賠的保險公司工作人員表示，車主不服要求重新鑒定，目前仍在走審批流程，警方尚未出具事故責任認定書。

有人“不服”鑒定結(jié)果，有人“不服”管理理念。數(shù)天之前，理想在北京舉行了一場媒體溝通會。溝通會上，李想本人“火力全開”，高能量密度地輸出理想的經(jīng)營哲學與方法論，包括如何思考能源體系，如何理解智能化，如何制定品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略，如何進行企業(yè)經(jīng)營與組織管理。

在李想之前，國內(nèi)確實沒有車企領(lǐng)導者如此大費周章地向公眾剖析傳達業(yè)務(wù)的底層邏輯。李想自己給出了解釋：企業(yè)從0到1的階段，只需要獲得內(nèi)部員工和部分消費者的認同，而要成為更大規(guī)模的公司，前提必然是獲得更大社會層面的理解。（這算不算是在借由媒體力量廣納“英雄帖”，以此促進理想內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整升級）

不少業(yè)內(nèi)人士看來，李想的演講其實就是在傳達一套樸素的底層邏輯，那便是在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，必須要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向、品牌愿景、產(chǎn)品路徑……。看上去似乎相當簡單，但實際上行業(yè)內(nèi)能夠想清楚這些核心點的企業(yè)不過寥寥。

可與此同時，也有人提出了意見，其中就包括合眾汽車CEO張勇。在李想的演講發(fā)出后，張勇在朋友圈發(fā)文表示，每個成功的公司成功的理由都不一樣，不可以用一個模板來套用。輸出管理就會給人印象：只有這個是最好的，最牛的，正如十年來大家都學習華為，其實華為管理模式不適合很多企業(yè)，很多人學成了四不像，失去自我。

這幾年總有人會問張勇，“你公司高管里面為什么沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的，言外之意就是互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)的自核才能成功，才是最佳組合。”但在張勇眼中，適合自己的才是最好的，保持組織的靈活和高效，組建一個高效協(xié)同，能自我進化，創(chuàng)新意識強的組織才是組織管理的最終目的，而不是格式化的人要從哪里來，要學習什么模式。

張勇的質(zhì)疑不無道理，但不得不說，似乎有些過于上綱上線，李想本身分享管理經(jīng)驗與其他企業(yè)找尋自身發(fā)展路徑，不應(yīng)混為一談。 

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有“恩怨情仇”。無論是轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，還是撲朔迷離的潮州事件，又或是爭議不斷的李想演講，在迥異的立場之下，本質(zhì)上都是轉(zhuǎn)型階段新舊思維模式的不斷碰撞，這是一個成熟市場必然要經(jīng)歷的過程。

事不辯不明，在一場場爭論與“不服”里，無數(shù)人會前赴后繼地從各個角度與維度檢驗這一路徑的先進性與合理性，抽絲剝繭，探尋方向。

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