編者：第一電動網(wǎng)日前發(fā)起“重新定義汽車”未來汽車開發(fā)者計劃，為此，本網(wǎng)編輯部對電動化、智能化、輕量化、汽車共享領(lǐng)域內(nèi)的前沿企業(yè)和人物進行了系列專訪報道，本文為對北汽新能源總經(jīng)理鄭剛專訪。

近兩年來，北汽新能源頻頻現(xiàn)于各大媒體頭條：不斷刷新的銷量記錄、衛(wèi)·藍先鋒等創(chuàng)新營銷活動、全球布局的研發(fā)中心落地、ARCFOX新品牌發(fā)布……這個天子腳下的企業(yè)，已是中國新能源汽車領(lǐng)域領(lǐng)跑者。

這其中少不了北汽新能源總經(jīng)理鄭剛的辛勤付出。上任三年之際回首，談及自己，他保持著慣有的謙遜：“我愿意成為一個變革者，但是我還不敢說我就是。”他表示要學(xué)習(xí)任正非等老企業(yè)家，做好職業(yè)經(jīng)理人。談及北汽新能源，他仍然志存高遠：“到2020年，北汽新能源要保持中國第一，進入全球前三。”

從專注發(fā)展新能源汽車，到引入互聯(lián)網(wǎng)思維，再到做服務(wù)、做平臺，鄭剛堅持以變革者角度帶領(lǐng)北汽新能源，可以說引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)氣之先。12月初，鄭剛接受第一電動網(wǎng)《致變革者》專題片專訪。他提醒人們不要只看北汽新能源的表面：“市場變革、營銷模式變革這些只是冰山浮出海面的1/7，要想真正在未來跟得上全球越來越激烈的競爭環(huán)境的需要，我們必須要把自己培養(yǎng)成一個全能冠軍，而不是某一個單項冠軍……在各層面都要做到效率最高、品質(zhì)最高、管理成本最低?！?/span>

北汽新能源總經(jīng)理鄭剛接受《致變革者》專訪

北汽新能源轉(zhuǎn)型期被推上舞臺

鄭剛在大多數(shù)場合的亮相都保持著較正式的著裝，身材勻稱筆挺。他個頭也高，往往是現(xiàn)場最高的那個。談吐時他一字一句，條理分明，絕少有冗詞，無時不在傳達著一種嚴(yán)謹?shù)木駳狻＿@樣一位不怒自威的國企高層領(lǐng)導(dǎo)，有著打破條框和世俗印象的魄力。在鄭剛的執(zhí)掌下，北汽新能源作為一家純國有組建的混合所有制企業(yè)，本身已看不出國企體制文化帶來的羈絆，反而在新能源汽車這樣的新事物上，研發(fā)、推廣、模式創(chuàng)新等方面樣樣沖在最前線。

鄭剛在第七屆全球新能源汽車大會(GNEV7)開幕論壇上發(fā)表主題演講

“我到北汽集團工作16年了，進入汽車行業(yè)16年?！编崉偦仡櫟?，曾經(jīng)有一個人才測評機構(gòu)給北汽集團的企業(yè)高管做人才能力傾向測試，他的測試結(jié)果是“自我驅(qū)動型”。這種性格的最大特點是自我建立目標(biāo)，并堅定去實行?！白晕因?qū)動這種性格使得我在變革這件事上，有著更強的意愿。”

鄭剛曾任北汽福田公關(guān)總監(jiān)、北汽集團公共關(guān)系與行政事務(wù)總監(jiān)等職位。2014年，國內(nèi)空氣質(zhì)量問題日益突出，加快發(fā)展新能源汽車業(yè)迫在眉睫。作為北京本土汽車大品牌，北京市政府對于北汽新能源公司重視程度可見一般，迫切希望其能建立一個全新的團隊。而由于此前在集團的亮眼表現(xiàn)，鄭剛被推選上“舞臺”。接手之際，北汽新能源正面臨從示范運營到“市場化啟動階段”的轉(zhuǎn)型重任。

“北汽新能源市場發(fā)展，可分為兩大歷史階段?！编崉傊赋?，第一階段是從2009年底到2013年底，屬于產(chǎn)品開發(fā)和示范運行階段。整整三年時間，北汽開發(fā)了兩款產(chǎn)品。同時在政府以及一些大客戶市場，投放了1000臺左右的電動汽車做示范運營。第二階段是從2014年初至今。在這個階段，北汽新能源第一次走入家庭市場，第一次面向全國私人市場進行銷售。同時，也開始大面積地鋪設(shè)渠道、推廣品牌，并且完善充電等售后服務(wù)體系。至此，北汽新能源市場開始進入高速增長階段。

2014年，鄭剛上任首年，北汽新能源實現(xiàn)了產(chǎn)銷5000多臺純電動車；2015年，銷售突破了2萬臺；2016年截至11月底，已經(jīng)達到將近4萬臺，年底預(yù)計5萬臺左右?！霸鲩L速度應(yīng)該說已經(jīng)遠遠超過了傳統(tǒng)汽車行業(yè)的增速”。鄭剛表示。

產(chǎn)業(yè)成功需好的產(chǎn)品、品牌、管理

業(yè)績驕人，北汽新能源并不滿足。2016年初，鄭剛指出，到2020年，北汽集團要實現(xiàn)新能源汽車年產(chǎn)銷65萬輛、北汽新能源50萬輛、保持國內(nèi)第一、進入全球前三的行業(yè)地位。

北汽ARCFOX-7

目標(biāo)制定完畢，接下來就是執(zhí)行。隨著新能源汽車市場持續(xù)火熱，越來越多的企業(yè)加入進來，其挑戰(zhàn)自然也是非常大。在鄭剛看來，三股力量將成為中國新能源汽車舞臺的主角。第一股力量是中國的自主品牌，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國新能源汽車市場的主導(dǎo)者；第二股力量是陸陸續(xù)續(xù)趕來的新進入者，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技公司，甚至一些零部件企業(yè)；第三股力量顯然就是傳統(tǒng)跨國公司。

“這三股力量未來在中國市場上的比拼，現(xiàn)在暫時還難以判斷誰一定會贏。但是我們覺得任何產(chǎn)業(yè)成功原因都是相似的，那就是必須要有好的產(chǎn)品、好的品牌、好的管理?！编崉傊赋?，面對未來的競爭，北汽新能源公司決心把這三方面都做好，努力成為一名“三好學(xué)生”，從而真正能夠在長期競爭中處于第一集團軍和第一梯隊。

實際上，北汽在自主品牌研發(fā)上屬于后來者，其技術(shù)積累、核心能力和高端人才并不豐富。鄭剛表示，為實現(xiàn)目標(biāo)，北汽新能源一方面積極加大自身研發(fā)投入，培養(yǎng)人才；另一方面，更加重視整合社會資源，將全球新能源汽車的技術(shù)與人才全部拉入新平臺，為其所用。

“目前，北汽新能源在海外五國七地建立了研發(fā)中心，集聚海外人才和研發(fā)資源，來解決技術(shù)短板。同時，在北京還與多家科研院所和高校結(jié)成聯(lián)合研發(fā)中心”。鄭剛?cè)缡钦f。

能力競爭型階段要練好內(nèi)功

看似一帆風(fēng)順，其實北汽新能源在市場推廣初期也經(jīng)歷了痛苦的探索階段。作為邊界模糊、需要生態(tài)化發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)，用戶對新能源汽車行業(yè)的認知和接受程度與傳統(tǒng)車完全不同。剛開始北汽新能源按照傳統(tǒng)銷售方式賣車，根本毫無業(yè)績可言。

此時沉淀自己、潛心研究是關(guān)鍵。經(jīng)過長達6個月的數(shù)據(jù)分析、市場調(diào)研和探索，鄭剛及團隊發(fā)現(xiàn)，新能源汽車看似是一輛車，其實更需要向制造與服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，要用全新的方式進行推廣。即針對用戶的痛點，結(jié)合產(chǎn)品使用和推廣環(huán)境，將自身能力與用戶需求重新做組合、搭配。

北汽EC180

在此理論下，北汽新能源進行了一系列模式變革或者創(chuàng)新。不僅賣車，還為車主建充電樁，打造充電服務(wù)平臺“充電吧”；不僅賣個人，還賣出租公司、出行公司，還專門推出換電版本車型；不僅造車賣車，還做運營商，成立北京出行、北京綠行等公司；不僅潛心研發(fā)，還整合全球研發(fā)資源，甚至眾創(chuàng)造車；不僅經(jīng)營北汽新能源品牌，還新創(chuàng)ARCFOX這樣的新能源專屬品牌……

如今，越來越多的車企運用了北汽新能源的推廣模式。新能源汽車行業(yè)本身是一個巨大的“蛋糕”，鄭剛希望更多的人參與進來，更多的企業(yè)能夠創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式、更好的產(chǎn)品、更好的用戶體驗，使從業(yè)者有更多的市場機會?！跋乱徊?，整個新能源產(chǎn)業(yè)的變革絕不能僅僅停留在市場變革、營銷模式變革這些淺層次的東西上。”

鄭剛對當(dāng)下中國新能源汽車發(fā)展有這樣的歸納：“新能源汽車已經(jīng)開始從以政策導(dǎo)向、補貼導(dǎo)向為主的機會型成長階段，開始轉(zhuǎn)化向核心技術(shù)、核心能力和優(yōu)勢品牌為導(dǎo)向的能力競爭階段。在這個階段，每一個企業(yè)最根本是要練好內(nèi)功，抓好產(chǎn)品，提高管理，才能最終取得未來競爭的勝利”。

基于此，北汽新能源已經(jīng)在進行企業(yè)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程等領(lǐng)域重新變革。鄭剛認為：“要想真正在未來跟得上全球這個高烈度的競爭環(huán)境需要，必須要把自己培養(yǎng)成全能冠軍，而不是某個單項冠軍。越是激烈的市場競爭，出人頭地的一定都是全能選手。這需要在各層面做到效率最高、品質(zhì)最高、管理成本最低。”

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