人類工業(yè)文明經(jīng)歷了4個時代：蒸汽時代（工業(yè)1.0），電氣時代（工業(yè)2.0），自動化時代（工業(yè)3.0），智能化時代（工業(yè)4.0）。每一次工業(yè)革命就是一次生產(chǎn)力的極大躍遷，生產(chǎn)關系也隨之調(diào)整，工業(yè)大生產(chǎn)的組織形式也進行相應的調(diào)整轉(zhuǎn)變。

以汽車工業(yè)為例，工業(yè)2.0時代的標桿是福特模式，標志著工業(yè)化流水線大規(guī)模生產(chǎn)的開端；工業(yè)3.0時代的標桿是豐田模式，以其精益、靈活、高效、低浪費而備受推崇，也是始終被學習從未被超越的經(jīng)典。工業(yè)4.0時代，以大數(shù)據(jù)、智能化、萬物互聯(lián)為特征，IT與工業(yè)高度融合，誰會成為新時代的標準范式呢？

Tesla模式已經(jīng)初見端倪，或?qū)⒊蔀樾碌慕?jīng)典。

本文將回答以下幾個問題：

1、福特模式的意義

2、為什么會從福特模式轉(zhuǎn)變到豐田模式

3、新時代遇到了什么挑戰(zhàn)和困境

4、特斯拉模式是什么

01

福特模式-流水線大生產(chǎn)

在汽車產(chǎn)業(yè)的萌芽階段，汽車產(chǎn)品高度定制化和個性化。車廠實際就是個較高級的手工作坊，靠手工敲敲打打，生產(chǎn)滿足不同用戶需求的手工制品。汽車成本極高、價格昂貴、質(zhì)量堪憂，只是社會上層人士的大玩具，不具備普遍價值（這一時期的車企都不坑窮人）。

而福特汽車的創(chuàng)始人亨利福特對此有不同的看法，他希望每個美國家庭都能買得起汽車。他的經(jīng)營理念非常清晰：以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品，以最低的價格銷售給最廣大的消費者。薄利多銷，不追求單車利潤，靠整體規(guī)模效應帶來收益。為實現(xiàn)這一目標，他對行業(yè)現(xiàn)狀進行了認真研究，從多方面進行改進調(diào)整：精簡產(chǎn)品，改變定制化模式，只生產(chǎn)單一車型。產(chǎn)品越少，研發(fā)生產(chǎn)越簡單，制造成本越低；優(yōu)化生產(chǎn)模式，高度專業(yè)分工，進行流水線作業(yè)，提高生產(chǎn)效率。每個工人只負責少量幾個零件，工作內(nèi)容簡化、單一，效率極高。由此將福特T型車的售價從3000美元降低至290美元，同時期福特普通工人的日薪5美元，3個月工資可全款買車。

02

豐田模式-降低成本提高效率

豐田模式是豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎從福特考察回來后，基于豐田的實際情況進行調(diào)整和升級的產(chǎn)物，并在幾十年間不斷優(yōu)化改善。關于什么是豐田模式，市面上的相關數(shù)據(jù)汗牛充棟，本文不做詳細介紹。

本文思考的是，為什么是豐田模式成為經(jīng)典，成為那個時代的標桿，到今天仍保有強大的生命力？因為它符合二次世界大戰(zhàn)后新時代的產(chǎn)業(yè)需求。經(jīng)濟全球化的背景下，公司運營國際化、產(chǎn)品多元化、產(chǎn)品開發(fā)高度分工、產(chǎn)業(yè)鏈高度分散的情況下，公司如何提高邊際收益、實現(xiàn)降本增效的現(xiàn)實需要。

1）汽車產(chǎn)品方面。二戰(zhàn)后汽車產(chǎn)品技術難度迅速提升，汽車的性能、舒適性、安全性、電子電器功能等方面的要求越來越高，只靠汽車廠的自身能力無法適應產(chǎn)品開發(fā)需求，由此出現(xiàn)了一大批專業(yè)性極強的供應商公司（Tier1），汽車廠提出技術需求，Tier1負責開發(fā)、制造相應的零部件，送到整車廠的車間進行組裝。產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同性、供應鏈復雜性開始提升。

2）消費者需求方面。和平年代經(jīng)濟繁榮，客戶端個性化需求逐漸顯現(xiàn)。T型車時代一招鮮的模式不再適用，打造不同的產(chǎn)品滿足不通用的消費者需求成為新的共識。每多一款新的產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈的復雜度便增加許多，直到原有的體系無法承受。

3）國際化方面。戰(zhàn)后全球跨國貿(mào)易迅速增長，美國生產(chǎn)的車不僅滿足美國的需求，還會在歐洲等其他區(qū)域大規(guī)模銷售，大型車企紛紛轉(zhuǎn)型為跨國公司，公司運營、產(chǎn)品開發(fā)也比過去復雜得多。

4）產(chǎn)業(yè)鏈方面。貿(mào)易壁壘消失，貿(mào)易往來頻繁，由此帶動了利用不同地區(qū)之間生產(chǎn)成本之差套利的新模式：在綜合成比低的地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品，在價格高的地區(qū)銷售（我們的對外開放、出口貿(mào)易也由此而來）。在此情況下，工業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)地區(qū)分工現(xiàn)象。汽車研發(fā)/設計與制造地相脫離，零部件廠和總裝廠分布在全球各個地區(qū)。不同地區(qū)、不同工廠的零件須按時按點、保質(zhì)保量送到整車廠。整車須按排班計劃送到不同國家的客戶手中。產(chǎn)業(yè)鏈前所未有地復雜起來。

面對高度復雜化的新常態(tài)，過去的“傻瓜式”大規(guī)模生產(chǎn)模式不再適用，豐田的精益生產(chǎn)模式以其自身優(yōu)勢：提高效率、降低生產(chǎn)和供應鏈成本、提高供應鏈靈活性、減少庫存和浪費，完美切合當前的需求，成為全球工業(yè)企業(yè)學習的標桿。

03

工業(yè)4.0時代的新挑戰(zhàn)

國際環(huán)境不斷變遷，科技日新月異，數(shù)字化技術在汽車產(chǎn)業(yè)的應用每年都有新玩意，但這只是原有基礎上的小修小補，應用新技術解決老問題，治標不治本，沒有深層觸達新時代的行業(yè)需求，也無力面對新時代的新挑戰(zhàn)。

新時代新挑戰(zhàn)：

1）經(jīng)濟逆全球化。中美矛盾、俄烏沖突，疊加新冠疫情的負面影響，世界經(jīng)濟呈現(xiàn)逆全球化和區(qū)域化新趨勢，政治高于經(jīng)濟。由此產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)回歸的趨勢。但產(chǎn)業(yè)鏈回歸大概率意味著經(jīng)濟受損，如何在動蕩時期提高運營效率、降低綜合成本？

2）需求高度個性化。消費者的個性化需求與日俱增，“我要價格不貴但專屬于我，獨一無二的產(chǎn)品”，汽車產(chǎn)品如何做到高度差異化和個性化，并快速響應需求的轉(zhuǎn)變，彰顯個性？

3）大數(shù)據(jù)時代。數(shù)據(jù)是新時代的金礦，如何充分利用現(xiàn)有的用戶數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)，搜集新的數(shù)據(jù)，并挖掘其深度價值？

面對新的挑戰(zhàn)，豐田模式無力抵抗，無法解決痛點，確實是上個世紀的產(chǎn)物。

04

特斯拉模式

就現(xiàn)有的眼光來看，特斯拉模式是最能體現(xiàn)信息化與工業(yè)化相統(tǒng)一，互聯(lián)網(wǎng)思維與汽車思維相結合的產(chǎn)物，也是當前最有可能應對新挑戰(zhàn)的模式。

1）產(chǎn)品高度個性化。汽車產(chǎn)品開發(fā)周期極長，普遍需要3~5年，同時產(chǎn)品受制于自身復雜性和各項法律法規(guī)，靈活性差，難以滿足個體需求（勞斯萊斯等可部分定制化）。特斯拉開創(chuàng)了汽車OTA模式，通過硬件預埋、軟件升級的模式，提供個性化的服務和體驗，同時讓客戶享受到傳統(tǒng)汽車所不具備的產(chǎn)品迭代的快樂（手機產(chǎn)品也是通過APP等軟件差異滿足個體的差異化需求）。相比于汽車硬件迭代，軟件迭代速度快、成本低、指向精準，簡直是降維打擊。

2）數(shù)據(jù)變現(xiàn)。傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品以4S店模式銷售，事實上汽車廠的直接客戶是4S店經(jīng)銷商而不是購車者，因此對消費者的購買行為和銷售過程缺乏控制。坐擁百萬、千萬用戶，卻沒有第一手的消費者數(shù)據(jù)，形成巨大資源浪費，也無法快速獲得并響應消費者的聲音。特斯拉的直營模式則完全規(guī)避這類問題，獲得巨大優(yōu)勢。

3）本地化戰(zhàn)略。特斯拉超級工廠模式，最初計劃一個大洲一個超級工廠，工廠的零部件由本土供應。以上海工廠為例，零件本土化采購比例接近100%，既避免了可能的貿(mào)易戰(zhàn)帶來的風險，又能降低采購成本。

除此之外，特斯拉還有許多前所未有的新玩法：

1、制造故事，以超越公司當前實力的項目激勵世界

馬斯克本人的光環(huán)、SpaceX的移民火星宏大計劃、推動全球加速向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變的公司愿景等加持下，特斯拉似乎不只是一家公司，而是一種“教派”，讓人為之瘋狂。在tesla工作是為全人類的未來而奮斗，買tesla產(chǎn)品是因為環(huán)保和科技情懷。特斯拉沒有廣告宣發(fā)，但每一次故事營銷都極為有力且精準。

2、交叉整合，推動戰(zhàn)略垂直整合、組織跨部門融合、技術跨界融合

垂直整合：豐田時代的高度分工，到了新時代又開始垂直整合，過去由供應商負責的EE架構、代碼、芯片、電池等零件，特斯拉均開始自研自制，提高供應鏈的議價能力和穩(wěn)定性。（這也是新時代的新變化，BYD也是標準的垂直整合模式）

跨部門融合：大部分車企不同部門之間的溝通較少，工作條塊分割。特斯拉的層級扁平，不同部門員工一起辦公，鼓勵跨部門溝通，提高決策效率。疊加先進的數(shù)據(jù)中臺，打通部門壁壘，數(shù)據(jù)共享、信息互通，打破信息孤島，使決策更精準。

跨界融合：來自傳統(tǒng)工業(yè)部門和IT行業(yè)的技術人員，分享各自的知識、經(jīng)驗、技術，相互融合、協(xié)作，推動技術復合型發(fā)展進化。

總體而言，不同時代的組織模式與其生產(chǎn)力狀況和社會情況相匹配，不能滿足新需求、迎接新挑戰(zhàn)的模式，自然會被淘汰，歷史已證明這點。特斯拉至今仍是最適應當前挑戰(zhàn)的組織形式，它也隨著外部環(huán)境變化而在不斷調(diào)整，未來或許能發(fā)展成為工業(yè)4.0時代的標準范式。

當今中國汽車市場蓬勃發(fā)展，烈火烹油之下，國產(chǎn)車企若不能與時俱進，最終能勝利存活下來幾家呢？

返回第一電動網(wǎng)首頁 >