場景和體驗毫無疑問已經(jīng)成為了今天車企贏得市場的核心發(fā)力點。但由于場景和體驗這兩個概念過于“泛化”，或者幾乎可以說是放到哪里都能用的萬金油，這反而增加了車企不同部門之間的溝通成本。這有點像前些年的“目標用戶”，企劃部門和銷售部門各自口中的詞匯雖然一致了，但各自的“目標用戶”根本不是同一群人。為此兩個部門還會經(jīng)常相互指責對方工作不到位，這就是典型的概念誤解。

那么我們今天大談特談的用戶體驗管理，需要管理的究竟是什么呢？

顯然，這個問題看似簡單，但真要回答起來卻并不容易。就像突然有人問你天為什么是藍色的一樣，本以為是常識，但最難解釋清楚的往往也就是這些所謂的常識。今天我來拋磚引玉談?wù)勎覍@個問題的理解。

首先，不同市場，不同歷史階段，用戶體驗管理的目標并不一致。因為用戶體驗首先需要抓住的就是當下以及下一階段的主要矛盾。顯然今天汽車市場的主要矛盾就是智能電驅(qū)化變革引發(fā)的賽道切換。在這樣一個背景下，用戶體驗管理的核心目標首先是要確保自己的產(chǎn)品和服務(wù)模式，以及由此帶給用戶的體驗能夠符合智能電驅(qū)時代的基本要求，甚至能夠引領(lǐng)這一趨勢?；蛘哒f，變革階段，用戶體驗管理的核心在于解決“創(chuàng)新問題”。如果沒有這輪變革，產(chǎn)品的內(nèi)涵外延充分穩(wěn)定，服務(wù)模式也基本固定，這個時候體驗管理需要解決的核心問題就是效率和細節(jié)感受。因此，穩(wěn)定階段，用戶體驗管理的核心在于解決體系和執(zhí)行問題。

其次，既然明確了當下正處于變革階段，而變革的核心就是在于勇敢地創(chuàng)新。那么我們就更應(yīng)當明確產(chǎn)品才是這一切創(chuàng)新的集中體現(xiàn)。即便產(chǎn)品背后包含了品牌塑造、營銷和服務(wù)體系的創(chuàng)新，但這些也都必須與產(chǎn)品充分結(jié)合，才能形成完整、一致的用戶體驗。例如車企在生態(tài)聯(lián)盟建設(shè)方面提出了大量建設(shè)性又有競爭力的合作模式，但這些又必須和車輛的鑒權(quán)邏輯充分結(jié)合起來才能真正發(fā)揮作用。如果用戶到了車上仍然只有幾個座椅記憶選項可以切換，上述合作模式的作用便無法真正釋放。因此，至少當下階段，用戶體驗管理的核心在于產(chǎn)品體驗管理。

第三，汽車的內(nèi)涵和外延雖然在深度變化，但汽車作為長期耐用消費品的屬性至少目前還沒有改變，因此用戶體驗管理必須符合長期耐用消費品的基本規(guī)律。這與某款應(yīng)用軟件或者快消品的體驗管理在基本邏輯上是完全不同的。除此以外汽車還有一個“多使用場景”問題，這與單一場景的很多產(chǎn)品又有很大區(qū)別。那么，什么是多使用場景、長期耐用消費品的用戶體驗管理邏輯呢？這個話題我此前專門探討過，大體結(jié)論就是這類產(chǎn)品需要滿足長周期，從預期傳達、淺層體驗形成，到深層體驗強化等多個階段的目標要求。

綜上，基于前面三個方面的梳理，我們大體可以總結(jié)出來當下變革周期，汽車用戶體驗管理的基本目標：以產(chǎn)品為核心，強調(diào)創(chuàng)新，通過創(chuàng)新刷新用戶的認知和選車用車標準，實現(xiàn)多輪次的，長期的，從淺層到深層的體驗管理。

那么，什么是中長期用戶體驗管理的有效路徑呢？在這里我們不妨對比一下用戶體驗形成過程與銷售漏斗之間的關(guān)系，如下圖所示：

對于銷售漏斗，大家都再熟悉不過，首先需要讓用戶充分知曉，然后再想辦法吸引用戶注意，形成關(guān)注，再逐步進入考慮對比和購買階段。這些對于汽車這種高價值、長期耐用消費品而言，就是幫助用戶建立預期和形成淺層體驗的階段。

為什么是淺層體驗？因為汽車的使用場景復雜多樣，單靠廣宣、展廳介紹和試乘試駕等短暫接觸，用戶只能在局部場景上形成并不深刻的使用體驗。問題的關(guān)鍵在于用戶購車決策主要依靠的就是這種淺層體驗，為此，我們需要通過合理的預期構(gòu)建和場景表達（種草場景）幫助用戶形成有利于購買決策形成的試用感受。這就是淺層體驗管理的核心目標。

深度體驗管理的目標又是什么呢？當用戶購車以后，一方面使用場景從少數(shù)的、片段式的、人為挑選的種草場景變成了真實的、復雜的，完整的，而且每個用戶都不盡相同的各種場景了。由于用戶幾乎每天都在反復使用這輛車上的各種功能，用戶體驗會持續(xù)加深、固化。針對變革周期而言，要讓車企的創(chuàng)新活動變得真正有意義，就需要讓產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新可以充分刷新用戶的使用習慣，當然這些新的習慣對于用戶而言必須是有價值的。只有當新的使用習慣建立了，用戶的選車用車標準才會跟著刷新，車企的品牌壁壘才能逐步抬高。這就是大家都在追求的讓用戶用了就回不去的效果。

在這里舉一個小例子，上周我和同事出差，租了一臺天籟：長期不用油車了，在電車上建立的很多習慣一下子很難改過來。不僅每次都要提醒自己一定要熄火、關(guān)燈，甚至有時候連切回P檔這個動作也要“自我強調(diào)”一番了。這就是電動車大幅減少用戶操作步驟，通過合理的操作邏輯重構(gòu)對用戶習慣做出的改變。一旦用戶建立了新的使用習慣，再讓他回到油車狀態(tài)，用戶的切換成本就是電車的護城河。

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