羅貫中起手講三國的時(shí)候說：“話說天下大勢，分久必合，合久必分?！币娮C這句話，有時(shí)需要等幾百年，但有時(shí)不用——假如你正處在某個(gè)風(fēng)暴眼上，可能只需要兩年。

12月8日，長城汽車宣布的組織架構(gòu)調(diào)整，再一次引人矚目。

魏牌和坦克整合，坦克品牌CEO劉艷釗兼任魏牌CEO。

歐拉和沙龍整合，沙龍品牌CEO文飛擔(dān)任沙龍和歐拉雙品牌CEO。

哈弗獨(dú)立發(fā)展，加大投入，核心戰(zhàn)略車型將由品牌（副）總掛帥統(tǒng)籌。

長城皮卡獨(dú)立發(fā)展，加大投入，加速向新能源轉(zhuǎn)型。

怎么理解長城這次變陣？

長城汽車當(dāng)日官宣解釋說，此次變革是以“ONE GWM”（一個(gè)長城）為全球品牌行動(dòng)綱領(lǐng)，進(jìn)行的新一輪品牌躍級。并說，8月份履新首席增長官（CGO）的李瑞峰主導(dǎo)了此次營銷體系變革。

湊巧的是，就在當(dāng)天，長城汽車低調(diào)發(fā)布了11月產(chǎn)銷快報(bào)，為這次變革的背景做了第一個(gè)注解。

快報(bào)顯示，11月長城汽車（證券代碼601633）總銷量87,560輛，同比下降28.53%。旗下五大品牌，除坦克品牌同比增長外，其余四個(gè)品牌均同比下降，其中WEY品牌同比下降66.43%，歐拉品牌同比下降58.01%，降幅之大，令人愕然，甚至大本營哈弗品牌和長城皮卡也分別出現(xiàn)了22.04%和33.53%的同比下降。這樣的成績，堪稱“塌方”，與友商比亞迪（證券代碼002594）和吉利汽車（證券代碼00175）形成鮮明反差。

因此我有了第一個(gè)理解：當(dāng)此劇變，任何一家大型上市公司的管理層都不可能不做出反應(yīng)——如果我是李瑞峰，下刀可能比他還要狠些。

推出文飛和劉艷釗二人做雙品牌CEO整合歐拉和WEY的同時(shí)，大本營哈弗大概率將由李瑞峰親自督戰(zhàn)。這三位80后，作為長城營銷體系“第二代”中的佼佼者，由他們扛旗來解決問題，看起來眾望所歸。這哥仨年齡相仿，都經(jīng)歷過硬仗，此番聯(lián)袂登臺，頗有一番“藍(lán)衣少年”的氣象。

但需要先把待解決的“問題”識別清楚：2022年，長城汽車銷量下滑，主要原因是什么？

2021年廣州車展，我和剛剛出任歐拉品牌CEO的董玉東第一次見面，問他一個(gè)問題：2022年干多少？他說：30萬臺。我再問：咋做到？他說：切入腰部市場，品牌向上。

雖是第一次見面，但就著酒意，那天晚上我們辯論了起來，讓同桌的雙方同事都有點(diǎn)緊張。但事后證明，玉東不是一個(gè)小氣的人，沒有因?yàn)槟谴巍俺臣堋倍臀医粣骸?/p>

進(jìn)入2022年后，歐拉畫風(fēng)大變。先是掉進(jìn)“芯片門”，緊接著宣布好貓漲價(jià)、黑白貓停產(chǎn)，然后是芭蕾貓把價(jià)格跳到20萬區(qū)間，最后是閃電貓?zhí)岢鲆澳信ǔ浴薄?/p>

我的感覺，這一年的歐拉，好像急著和過去的自己說再見，要從一個(gè)充滿特色的少年，快速變成另一個(gè)人。盡管迄今為止，它只有四歲。

所以，如果說芭蕾貓的上市失敗是一場營銷的失?。ㄖ饕嵌▋r(jià)），那么歐拉在2022年?duì)I銷的失敗則是一個(gè)指導(dǎo)思想的失敗。這個(gè)指導(dǎo)思想，從我和玉東第一次交流時(shí)就強(qiáng)烈地感受到了，那就是：2022年，既要銷量、又要利潤、還要品牌向上。我不知道這種自信來自哪里，但我知道，一定不是來自玉東。

舉歐拉這個(gè)例子，我想說明的是：2022年長城的下滑，不是單純的營銷問題。它的目標(biāo)和行為之間，發(fā)生了明顯的沖突。

問題到底出在哪里？

兩年前，當(dāng)魏建軍喊出那句振聾發(fā)聵的天問“長城能挺過明年嗎？”之后，長城汽車展開了一場聲勢浩大的組織變革和文化變革。我當(dāng)時(shí)深受鼓舞，覺得這場變革的核心思想是：去中心化。

在這個(gè)指引下，長城內(nèi)部產(chǎn)生了一系列的新提法：

3.0版本組織架構(gòu)，直接和用戶對話；

一線決策，讓‘聽得到炮火的人’做決定；

分錢、分權(quán)、分榮譽(yù)，就是分責(zé)任；

沒在前線‘打過仗’的干部不提拔；

不愿意叫我董事長，也可以叫‘軍哥’。

在公眾眼里，魏建軍這個(gè)“狠人”正在進(jìn)行一場勇猛無比的蛻變：他要砸掉箍在長城身上的堅(jiān)硬外殼，而這一切均由他自己30年來一手打造。他變瘦了，眼神更犀利，表達(dá)更直率，還穿起了賽車服。就在這位董事長高喊“命懸一線”的這一年里，哈弗大狗熱賣，坦克300異軍突起，歐拉貓系家族也開始發(fā)力。當(dāng)年10月，長城汽車的市值創(chuàng)造歷史最高，達(dá)到了6446億。

這種奇怪的組合為他贏得了名聲：酷啊！至于其中有無邏輯關(guān)系，人們自然沒有時(shí)間去琢磨。他們相信：長城的爆款基因天下無敵，前途不可限量。

今天，再讀當(dāng)年的資料，忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：當(dāng)時(shí)我因價(jià)值觀偏好而誤讀了魏建軍。他要打碎重建的，不止是外殼，還有企業(yè)內(nèi)部的肌體：組織、流程和文化。因此，“去中心化”不是主軸，“強(qiáng)后臺、大中臺、小前臺”才是2020變革的主軸——聯(lián)系到他在2021年提出的《長城汽車2025年戰(zhàn)略》，你會明白，他希望以組織、流程和文化變革為保障，推動(dòng)長城的“多品牌-多產(chǎn)品矩陣”戰(zhàn)略落地，以抓住當(dāng)前的戰(zhàn)略機(jī)遇期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)體量和能力的大跨越。

他在2021年的發(fā)布會上說：“中國汽車品牌，要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時(shí)間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個(gè)新賽道上領(lǐng)跑。而且，中國汽車品牌的機(jī)會，只有一次?！?/p>

他說錯(cuò)了嗎？當(dāng)然沒有！簡直不能再贊同。

但他太急了。2020年起，長城一邊在推動(dòng)組織、流程和文化變革，一邊在推動(dòng)品牌和產(chǎn)品矩陣的急速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型。過去兩年多里，長城在營銷端遭遇的挑戰(zhàn)，其本質(zhì)都源于此——企業(yè)中后臺能力的提升，支撐不住品牌和產(chǎn)品矩陣擴(kuò)張轉(zhuǎn)型的速度。換句話說，小前臺的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)向，相對是很容易的，但強(qiáng)后臺與大中臺的形成，卻絕非一日之功。“2020變革”沒有錯(cuò)，“2025目標(biāo)”也沒有錯(cuò)，但它們的時(shí)空關(guān)系錯(cuò)了！

因此，2022年末的這場調(diào)整，是前臺部門的一次被動(dòng)收縮和聚焦，可以視為對“2020變革”的一次復(fù)盤。但如果只限于此，其效果尚難評估。試想一下，如果你是那三位藍(lán)衣少年，請問你有何妙招，可以迅速挽回頹勢、重拾增長？

為今之計(jì)，關(guān)鍵在于目標(biāo)。在我看來，長城如果不能在2022年末主動(dòng)修訂其“2025目標(biāo)”，也將在2023年被迫修訂。修訂的核心不在于數(shù)額的增減，而在于目標(biāo)本身的聚焦。

最后這個(gè)例子，將再次證明長城之痛在何處。在解釋本次組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo)的官方文本中，有一句話是這么說的：是為了打好高端化、國際化、新能源這三場戰(zhàn)役。稍微斟酌一下你就會發(fā)現(xiàn)，這哪里是三場戰(zhàn)役？分明是三場戰(zhàn)爭。假如他們是認(rèn)真的，以一次前端的結(jié)構(gòu)調(diào)整來同時(shí)應(yīng)對三場跨時(shí)空的戰(zhàn)爭，這個(gè)目標(biāo)設(shè)定的是不是有點(diǎn)離譜？

時(shí)近年末，又逢大疫，應(yīng)該說點(diǎn)好聽的、提氣的話。但長城之痛，正發(fā)生在幾乎所有本土的、跨國的大型汽車公司身上。身處風(fēng)暴眼，變革和轉(zhuǎn)型，為生存而戰(zhàn)，是他們共同的宿命。

以長城之勇猛和質(zhì)樸，如果尚不能完成這次轉(zhuǎn)型的話，那么其他大型組織內(nèi)部，左右互搏的矛盾會更加突出，成功的希望就更加渺茫。

所以，大家都應(yīng)該為長城加油。

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