“經(jīng)過慎重考慮，我們正式啟動了招商計劃，將逐步進(jìn)入到‘直營+經(jīng)銷商伙伴’的渠道模式?！?/span>

“立足于未來50萬級、100萬級甚至更高的產(chǎn)品銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來看，渠道轉(zhuǎn)型勢在必行?！?/span>

隨著比亞迪旗下騰勢和方程豹汽車品牌開始招募經(jīng)銷商加盟，再加上不久之前的阿維塔官宣轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商模式。可以看出，從最初新造車企業(yè)紛紛追逐的直營模式迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，被當(dāng)做是傳統(tǒng)模式的經(jīng)銷代理制重新回歸主流舞臺。

這一轉(zhuǎn)變并非偶然，而是市場選擇與車企發(fā)展策略調(diào)整的必然結(jié)果。直營模式雖有其獨(dú)特的優(yōu)勢，如品牌形象的統(tǒng)一維護(hù)和客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，但隨著市場競爭的加劇和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其局限性也日益凸顯。

相比之下，經(jīng)銷代理制在資源整合、市場拓展及風(fēng)險分擔(dān)等方面顯示出更大的靈活性和適應(yīng)性。

代理模式重回主流

自特斯拉進(jìn)入中國市場的那一刻起，就預(yù)示著一場新能源汽車市場的變革即將拉開帷幕。特斯拉憑借其前衛(wèi)的設(shè)計理念、卓越的性能和先進(jìn)的電池技術(shù)，迅速在中國純電市場站穩(wěn)腳跟，并逐步嶄露頭角，最終成為領(lǐng)軍企業(yè)。

這一過程中，特斯拉的直營模式無疑起到了關(guān)鍵的作用，它不僅讓特斯拉能夠直接與客戶建立聯(lián)系，更好地了解客戶需求，同時也為品牌塑造了一個時尚、前衛(wèi)的形象。在特斯拉的成功示范下，中國的新造車玩家們也看到了直營模式的潛力。

一時間，眾多新能源電動車品牌紛紛效仿，試圖復(fù)制特斯拉的成功。直營模式成為了新能源汽車行業(yè)的一個標(biāo)配，似乎只有這樣做，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。然而，隨著時間的推移，這些新造車企業(yè)在實(shí)踐中逐漸發(fā)現(xiàn)，直營模式并非萬能。

誠然，直營模式有助于品牌形象的塑造和客戶關(guān)系的直接管理，但在區(qū)域市場的深入理解和政策驅(qū)動方面，卻顯得力不從心。每個地區(qū)的市場環(huán)境、消費(fèi)者需求和政策導(dǎo)向都有所不同，這需要更加靈活和深入的市場洞察。

與此同時，經(jīng)銷商模式在這些方面的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來。經(jīng)銷商通常對當(dāng)?shù)厥袌鲇兄鼮樯羁痰睦斫?，他們能夠根?jù)地區(qū)差異制定相應(yīng)的銷售策略，更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。此外，經(jīng)銷商還能更有效地利用當(dāng)?shù)卣?，為品牌推廣和銷售提供支持。

經(jīng)過長時間的摸索和思考，留在市場上的新造車企業(yè)開始意識到，經(jīng)銷商模式在某些方面可能更具優(yōu)勢。這并不是說直營模式已經(jīng)完全過時，而是要根據(jù)市場環(huán)境和商業(yè)需求來選擇最合適的銷售渠道。

畢竟，商業(yè)行為的最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而選擇合適的銷售渠道是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵?？梢哉f，直營模式是新能源汽車發(fā)展初期的一個階段產(chǎn)物。在那個階段，直營模式幫助眾多新能源品牌快速打開了市場，樹立了品牌形象。

然而，隨著市場的不斷成熟和消費(fèi)者需求的日益多樣化，長產(chǎn)業(yè)鏈社會化分工成為了必然的趨勢。長產(chǎn)業(yè)鏈社會化分工意味著，汽車制造商將更多地依賴于外部合作伙伴來共同完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

這種模式下，汽車制造商可以更專注于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，而將銷售和市場推廣等環(huán)節(jié)交給更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去完成。這不僅能夠提高效率，還能夠更好地滿足市場需求。對于新造車企業(yè)來說，選擇經(jīng)銷商模式并不意味著放棄直營模式的所有優(yōu)點(diǎn)。

相反，他們可以在保持直營模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)銷商模式的優(yōu)勢，形成一個更加靈活和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)。這樣，他們既能夠保持與客戶的直接聯(lián)系，又能夠充分利用經(jīng)銷商在地區(qū)市場的專業(yè)知識和資源，實(shí)現(xiàn)更快速的市場拓展和更深入的客戶服務(wù)。

從特斯拉進(jìn)入中國到其成為純電市場的領(lǐng)軍企業(yè)，再到中國新能源車企對銷售渠道的探索與實(shí)踐，我們看到了一個行業(yè)不斷發(fā)展和成熟的過程。而這一過程也充分證明了商業(yè)行為的靈活性和多樣性，只有不斷適應(yīng)市場變化，才能在激烈的競爭中保存希望。

渠道之困是大問題

為什么騰勢、方程豹、阿維塔等車企會在這個時間點(diǎn)決定轉(zhuǎn)型？這背后有多重因素推動，其中最為核心的是市場環(huán)境的深刻變化和企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求的迫切呼喚。

當(dāng)前，騰勢、方程豹、阿維塔等品牌顯然已經(jīng)進(jìn)入了一個嶄新的發(fā)展階段。這一階段以產(chǎn)品密集推出、渠道快速擴(kuò)張、市場規(guī)?？焖僭鲩L為特征，展現(xiàn)了這些車企蓬勃的發(fā)展勢頭和無限的市場潛力。

然而，隨著這一階段的到來，一些之前存在的問題也逐漸浮現(xiàn)，變得愈發(fā)尖銳和不容忽視。

在快速擴(kuò)張的過程中，如何更有效地利用和分配資源，成為了這些車企必須面對的挑戰(zhàn)。隨著市場競爭的加劇和消費(fèi)者需求的快速變化，應(yīng)變能力的敏捷性變得尤為重要。之前，這些車企在應(yīng)對市場變化時顯得不夠迅速和靈活，這在一定程度上制約了它們的發(fā)展速度和市場響應(yīng)能力。

這些問題在車企規(guī)模較小時或許還能被掩蓋，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場競爭的加劇，這些問題變得越來越突出，迫切需要解決。這些車企必須正視這些問題，采取有效的措施進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，以確保能夠在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。

從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求來看，當(dāng)前，眾多車企在渠道設(shè)計和戰(zhàn)略目標(biāo)承接上已顯現(xiàn)出明顯的瓶頸，而騰勢、方程豹、阿維塔等車企都有著雄心勃勃的發(fā)展計劃。

以阿維塔為例，其所在的中高端市場規(guī)模預(yù)計在未來幾年將迎來爆炸式增長。據(jù)預(yù)測，到2024年底，該市場規(guī)模將達(dá)到驚人的336萬，同比增長率高達(dá)48%。這一數(shù)據(jù)不僅揭示了市場的巨大潛力，同時也對車企的渠道設(shè)計和戰(zhàn)略承接能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

面對如此巨大的市場增長，阿維塔等車企若仍沿用直營渠道模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然將難以適應(yīng)市場的快速發(fā)展。直營渠道設(shè)計可能無法有效覆蓋更廣泛的潛在客戶群體，而戰(zhàn)略目標(biāo)的承接也可能因市場規(guī)模的急劇擴(kuò)張而變得力不從心。

因此，從未來銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)角度來看，渠道轉(zhuǎn)型勢在必行。無論是瞄準(zhǔn)30萬級、50萬級，還是更高的銷售目標(biāo)，車企都必須對現(xiàn)有的渠道模式進(jìn)行深刻變革。這不僅包括優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，提高渠道效率，更包括運(yùn)用先進(jìn)的科技手段，來精準(zhǔn)洞察市場需求。

渠道轉(zhuǎn)型不僅是應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的必要舉措，更是車企抓住市場機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。通過轉(zhuǎn)型，車企可以更好地滿足消費(fèi)者的多元化需求，提升品牌影響力，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)。

盡管特斯拉目前仍堅守直營模式，然而，審視其在中國的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)其銷量增長已遭遇瓶頸。這一現(xiàn)象表現(xiàn)在新車推出的停滯不前，更顯露在直營模式的渠道承載能力已觸及天花板。換言之，直營模式在推動銷量進(jìn)一步提升上的局限性已然凸顯。

事實(shí)上，一個能夠打造出航母級企業(yè)的商業(yè)體系，必然需要擁有清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條和明確的分工。這樣的體系能夠更有效地整合資源，提升運(yùn)營效率，從而支撐企業(yè)走向更廣闊的發(fā)展空間。

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