隨著動力電池乃至電池制造的門檻越來越高，那些在競爭中無力取得金主進一步投資，進入下個階段的企業(yè)都需要考慮未來，“賣身”其實是必然的。這個過程在我們的隔壁，日韓的電池產(chǎn)業(yè)界是明顯的，近日以色列智能能源和逆變器提供商Solr Edge公司收購韓國電池制造商Kokm公司，收購的過程是以8800萬美元獲得Kokm公司75％股份，并計劃在未來收購剩余股份。

從韓國電池產(chǎn)業(yè)的圖譜來看，老大LG化學(xué)、老二SDI，第三位的SK是由石油金主集團支撐下去的，剩下的咋辦呢。Kokm是個2002創(chuàng)辦的鋰電系統(tǒng)集成企業(yè)，沒辦法還是得把自己賣出去。

在儲能領(lǐng)域，采用NCM還是LFP，這個事情真的和大巴有點相似。那么多電池堆在一起，以長期管控的考慮，未來LFP還是在這個領(lǐng)域內(nèi)更牢靠一些。由于與動力電池用相似的正極原料，未來采用NCM的電池，在儲能領(lǐng)域做還是比較費勁。

這個事情其實也和KEPCO儲能電站的起火有直接的關(guān)系，一個電池企業(yè)如果走垂直整合，單純依靠電池作為一個產(chǎn)品推出來，在各方面的弊端還是很明顯的。能成氣候的電池企業(yè)畢竟是少數(shù)，依靠規(guī)模和依靠自己對風(fēng)險把控能力來做。電池產(chǎn)量小，對應(yīng)的質(zhì)量和安全管理體系，成本很難攤銷的。

在較小規(guī)模下的小而美的電池企業(yè)，依靠往儲能方向延伸，周期太長，資金鏈也會出現(xiàn)問題，單靠堅持是解決不了問題。

我在這里提一個問題，大家可以一起來探討下：

1)前10名以外的，依靠個體的情況，如何在第一集團鎖定優(yōu)質(zhì)的客戶下，對沖在整車客戶端的淘汰，就如同昨天所說的，在整車段的淘汰也在開始，客戶沒錢了直接黃了，那真是拿不回來錢。

2)即使是10名以內(nèi)的，除了現(xiàn)在的自主品牌，未來等合資車企的車輛和可能可以用的國外電池，會進一步的分流需求。

3)單純依靠動力電池市場的不確定這么高的情況下，這些電池企業(yè)怎么辦？往歐洲和中東等系統(tǒng)整合者手里賣出去？

在大環(huán)境如此的條件下，整個博弈過程是挺殘酷的，選錯了而且沒神仙救，真的是死路一條啊。

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