中國車企真正意義上的市場實踐已經(jīng)持續(xù)了接近20年，如今市場的風(fēng)向再次發(fā)生改變，于是坐下來總結(jié)就變得至關(guān)重要。與國外成熟市場不同，中國市場最具挑戰(zhàn)，但也是最有魅力的地方在于這個市場的制勝法則似乎每隔五六年就會發(fā)生一次非常巨大的變化，以至于領(lǐng)頭車企往往很難做到持續(xù)領(lǐng)先。這一點對于自主車企尤為突出，盤點一下過去十幾年曾經(jīng)做過領(lǐng)頭羊的自主品牌至少包括奇瑞、長城、長安、吉利和上汽通用五菱等等。雖然現(xiàn)在從銷量規(guī)模角度看，真正的差距似乎已經(jīng)拉開，但吉利就真的那么安全嗎？連續(xù)用快速增長的方式解決增長本身帶來的問題是否可以一直向過去幾年那般順利？

當(dāng)然我們今天不會給出上述兩個問題的答案或者預(yù)測，今天我們要討論的是針對一家普通的車企而言銷量持續(xù)增長的來源是什么？要知道在過去三四年里，大約2/3的自主品牌都經(jīng)歷了不同程度的銷量下滑，而且伴隨這一銷量下滑的過程，大家的產(chǎn)品投放動作通常沒有停止，很多下滑嚴(yán)重的車企甚至投放了更多新車型。而且更加令很多經(jīng)營者費解的是，他們投放的新車很多看起來還是很有競爭力的，不僅定價低到?jīng)]錢賺，而且配置高到?jīng)]朋友。但即便如此，市場依舊沒有買賬。這些車企甚至進(jìn)入了多個負(fù)循環(huán)，比如：因為車賣不出去，所以大家追求更多配置和更低價格，但配置上去了，成本又不能太高，所以不該有的減法也隨之出現(xiàn)。于是配置越高，品質(zhì)越差，品質(zhì)變差，銷量變低……然后就是配置更高，品質(zhì)更差，品質(zhì)變差，銷量更慘……

那么車企銷量持續(xù)增長的來源是什么呢？

從最簡單的角度看，車企若要獲得銷量增長，無非只有兩個來源：要么讓每個車賣得更多，要么就是擁有更多的產(chǎn)品可供銷售。但問題的關(guān)鍵在于伴隨產(chǎn)品組合規(guī)模的擴(kuò)大，車企必須有效協(xié)調(diào)產(chǎn)品組合內(nèi)部各車型之間的關(guān)系，讓這些產(chǎn)品形成合力。

什么是產(chǎn)品之間有效的合力？無非就是這些產(chǎn)品在朝某一個共同的方向做加法，給市場和用戶某種穩(wěn)定的良好預(yù)期，并且讓這種預(yù)期不斷強(qiáng)化。比如特斯拉，從他的第一款量產(chǎn)車型Model S開始，特斯拉向市場和用戶傳遞的印象就是汽車市場的顛覆者，他們以最高性能的三電系統(tǒng)，最為領(lǐng)先的無人駕駛能力，以及最具突破精神的產(chǎn)品設(shè)計讓用戶相信自己是汽車市場的顛覆者。此后的Model X、Model 3以及Model Y雖然在產(chǎn)品概念和價格定位上各有不同，但前面提及的那幾個方面卻在不斷強(qiáng)化。最終四款車型放在一起，他們帶給用戶的核心體驗是高度一致的，只是針對每個細(xì)分市場的特點進(jìn)行了不同方向的側(cè)重而已。這樣做的好處有以下幾條：

1、 品牌給市場和用戶建立的預(yù)期是穩(wěn)定的，這樣自己的基盤可以不斷強(qiáng)化，市場地位會變得更加穩(wěn)固，品牌的傳播成本也會大幅下降。

2、 每個新產(chǎn)品推出后，都有一部分用戶與原先的產(chǎn)品是重疊的（通常合理的比例是30%左右），但更多的用戶是沿著現(xiàn)有定位向外擴(kuò)張的。也就是說每個新產(chǎn)品的目標(biāo)用戶是在該品牌現(xiàn)有用戶基礎(chǔ)上有邏輯地增長出去的。這樣做的好處一方面同樣是要給市場建立有效的預(yù)期（因為定位不能太飄忽），另一方面是讓集客活動變得更加簡單（首批用戶來自于對該品牌已經(jīng)有所了解的群體，然后才能形成有序擴(kuò)散）。

3、 資源投入與回報的比例更加合理。為了建立某種方向的穩(wěn)定預(yù)期，車企需要投入的資源往往是沿著某一個方向持續(xù)增加而非四處撒鹽的。只要這個預(yù)期的方向是有效的，車企的投入產(chǎn)出比往往就會更加合理。

4、 用戶對該品牌的預(yù)期穩(wěn)定了，品牌戰(zhàn)略的方向清晰了，產(chǎn)品戰(zhàn)略才會更加清晰，產(chǎn)品組合的進(jìn)一步增長才會更有依據(jù)，所有相關(guān)問題的行動綱領(lǐng)才會更加明確。

因此，我們總結(jié)起來，銷量持續(xù)增長的來源無非就是讓品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略形成良性互動。品牌戰(zhàn)略負(fù)責(zé)把基盤做穩(wěn)、做深，讓核心用戶更加明確。產(chǎn)品戰(zhàn)略負(fù)責(zé)把基盤做大，把品牌需要建立的預(yù)期做實。由于這種互動是一個動態(tài)過程，至于是先明確品牌戰(zhàn)略還是先明確產(chǎn)品戰(zhàn)略，這本身就是一個雞生蛋、蛋生雞的問題。于是我們需要回答的并非這個事情的第一推動在哪，而是如何讓這個循環(huán)進(jìn)入正確軌道。

這就是So.Car始終倡導(dǎo)品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)同的問題本質(zhì)。為此我們在過去四年來始終在跟蹤分析、總結(jié)國內(nèi)車企在過去20年的實踐過程，梳理車企梯隊晉級的內(nèi)在規(guī)律。此外我們也在持續(xù)觀察中國汽車市場本身持續(xù)發(fā)生的變化，洞察每個階段市場內(nèi)在邏輯的差異，幫助車企找到新階段的制勝法則。第三，就是動態(tài)跟蹤品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略的協(xié)同過程，反應(yīng)在市場層面就是基盤穩(wěn)固程度和基盤覆蓋范圍的變化。我們把上述兩個維度轉(zhuǎn)化成為了量化指標(biāo)，這樣車企的品牌競爭力就有了一條更加精確的量化評估標(biāo)準(zhǔn)。很快我們會持續(xù)發(fā)布這些量化跟蹤的結(jié)果。

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