12月8日，常州，中國新銳動力電池企業(yè)蜂巢能源，舉行了第二屆電池日，又一次吸引了全行業(yè)的目光。

2020年12月3日，蜂巢能源首屆電池日，就引起了極大關注。蜂巢能源用一個個黑科技，展現(xiàn)了一個“顛覆者”的形象。蜂巢能源要用顛覆式創(chuàng)新技術的提前應用，來追趕、逆襲前輩們。

第二屆電池日，蜂巢能源2025年600GWh的產(chǎn)能規(guī)劃，展現(xiàn)出“逐鹿中原”的野心——2025年450GWh左右實際產(chǎn)出，預估占全球產(chǎn)出電池量的四分之一。

蜂巢能源2025年600GWh產(chǎn)能規(guī)劃引起業(yè)界巨大關注

600GWh產(chǎn)能、450GWh產(chǎn)出，無疑是巨大的目標。今年，蜂巢能源實際出貨量不過4GWh多而已。4年之內(nèi)，蜂巢能源要提升100倍產(chǎn)出，無疑需要一場速度非?？斓募毙熊?。

為什么蜂巢能源要那么急？現(xiàn)有條件支持它這么快地擴產(chǎn)嗎？

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從差異化策略到總成本領先策略

蜂巢能源出世時，是如此不同。

先喊出“疊時代”，采用方形疊片技術，試圖和主流的方形卷繞電池區(qū)隔開；后來又推出全球首個量產(chǎn)無鈷電池，和普通三元電池、高鎳低鈷電池割席分坐。

這些差異化的產(chǎn)品，讓業(yè)界迅速了解了蜂巢能源。在面對主機廠時，蜂巢能源有了一張讓人印象深刻的名片。而在隨后的產(chǎn)品對接、測試、驗證當中，蜂巢產(chǎn)品經(jīng)受住了考驗，從而獲得了一個個訂單。

資料來源：中國汽車動力電池產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

11月，蜂巢能源當月裝機量排行國內(nèi)第5名，2021年累計裝機量排名第6。從默默無聞到業(yè)界前列，蜂巢能源只用了三年。顯然，早期差異化的戰(zhàn)略，起到了效果。

往后幾年呢？

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說，企業(yè)要在一個行業(yè)中脫穎而出，有三種競爭策略：總成本領先策略、差異化策略和聚焦策略。聚焦策略應用于細分市場，如果期望參與全行業(yè)競爭，那么策略只有兩個：總成本領先策略和差異化策略。

差異化策略還能用嗎？

先看行業(yè)發(fā)展——需求增長比蜂巢能源原先預計的還要快。

蜂巢能源董事長楊紅新在電池日演講提及：“今年年初，全球的知名咨詢公司預測，2025年全球的動力電池的需求量在1.2TWh左右，最新的預測已經(jīng)漲到了1.8TWh?！?/span>

除了大家已經(jīng)深切體會到的乘用車動力電池需求，楊紅新判斷儲能電池的拐點也快要來臨，2023年下半年需求可能爆發(fā)。另外，商務車和工程機械的電動化拐點也已經(jīng)臨近。還有叉車、三輪車、低速四輪電動車等等，都有強勁的需求。

對于中國汽車而言，特別重要的動力電池需求擴張是全球需求。“我們中國企業(yè)這么有競爭力的產(chǎn)業(yè)，如果不走出去太可惜了?！?/span>

再看競爭對手。

現(xiàn)在的全球動力電池老大寧德時代，到2025年預計的設計產(chǎn)能至少應達到520GWh。國軒高科計劃，2025年產(chǎn)能規(guī)模達到300GWh。中航鋰電宣布，到2025年規(guī)劃產(chǎn)能500GWh，2030年達1TWh。

國外的對手主要是韓國兩強：LG化學計劃到2023年規(guī)劃電池產(chǎn)能擴大到300GWh；SKI規(guī)劃2025年產(chǎn)能200GWh，2030年超過500GWh。

為什么大玩家們都定了這么高的產(chǎn)能規(guī)劃？

需求是一方面，另一方面，動力電池如果具備更大的產(chǎn)能，就可以采取總成本領先戰(zhàn)略。

寧德時代的一份公告就說得很清楚：“動力電池行業(yè)具有較高的規(guī)模壁壘，產(chǎn)能規(guī)模大的電池企業(yè)在原材料采購和生產(chǎn)運營方面具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢，動力電池市場向優(yōu)勢產(chǎn)能進一步集中，規(guī)模效應帶來動力電池成本持續(xù)下降。”

國軒、中航鋰電的擴產(chǎn)策略，動機也類似。楊紅新總結，“供應鏈未來都是很緊張的，如果我們不做到頭部的話，比較容易失去控制權和話語權，包括議價的能力。”

從需求看，擴產(chǎn)有可行性；從競爭格局看，擴產(chǎn)有必要性。在這樣暴漲的需求面前，誰有機會？

“論供應鏈、論成本控制、論人才、論技術迭代的速度、論市場應用的量，中國的動力電池企業(yè)，和日韓比，現(xiàn)在體現(xiàn)出很明顯的優(yōu)勢?！睏罴t新說。對于動力電池，原來一些發(fā)達國家不重視、反應慢，現(xiàn)在都重視起來了，開始發(fā)力了，但是需要兩到三年的時間?！八?strong style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">我們必須在兩到三年之內(nèi)完成宏大的布局，把產(chǎn)能做到領先。”

“我們之前制定的目標是2025年320GWh，目前在建的是297GWh，但是結合我們這些優(yōu)勢，結合難得一遇的百年窗口的機會，打造品牌的機會和各個市場的爆發(fā)式增長，我們要挑戰(zhàn)更高的目標。”楊紅新說。

2

“短刀”品類殺出

“我們的這些優(yōu)勢”——蜂巢有什么優(yōu)勢？

“我們的產(chǎn)品全系列的‘短刀’化優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈的布局優(yōu)勢，資本的優(yōu)勢，還有基石客戶的優(yōu)勢?！睏罴t新說。

楊紅新首先提到的是“短刀”系列產(chǎn)品。“它更安全、有更高的能量密度、更標準化。”

“短刀”的名稱，很多人馬上會想到比亞迪的刀片電池。確實，兩者有異曲同工之處，最重要的共同點，就是指向標準化——用標準化的產(chǎn)品應對各種用戶需求，在采購、生產(chǎn)上，協(xié)同效應發(fā)揮出來，就將極大降低成本。

不僅僅是比亞迪、蜂巢能源這么做。

特斯拉力推4680大圓柱電池，幾乎要憑借一人之力，引領大圓柱作為標準電池的有力路線之一。馬斯克對此吹的“?！笔牵?strong style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">成本下降56%，電芯GWh單位投資成本降低69%。

大眾汽車自定義的標準電芯（Unified Cell），采用相同的尺寸規(guī)格的方形，計劃2023年導入。這種標準電芯降本效應突出，入門級別電動汽車電池成本減少50%。

標準品的爭奪，不是意外，這也是規(guī)模壁壘型產(chǎn)業(yè)當中，試圖領先者的常規(guī)操作。

根據(jù)邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，要采用總成本領先策略，除了一定的市場份額、原材料供應等優(yōu)勢，一般要會要求產(chǎn)品設計要便于生產(chǎn)，并保持一個較寬的相關產(chǎn)品鏈，以分散成本。

蜂巢能源在電池日上推出的“短刀”新品類，既照顧了需求，有較寬的產(chǎn)品鏈，也便于生產(chǎn)。

蜂巢能源“短刀”新品類系列產(chǎn)品

都是“短刀”，但是蜂巢能源的短刀產(chǎn)品，涵蓋從L300-L600的全尺寸，還覆蓋從1.6-4C全域充電范圍，覆蓋從乘用車到儲能、商用車、工程機械、非高速電車等全域使用場景，覆蓋從無鈷、三元到磷酸鐵鋰全域化學體系。

楊紅新介紹，從車端需求維度來看，蜂巢的“短刀”300mm-600mm的尺寸，能夠覆蓋80%的乘用車的需求，因此具備廣泛應用的前景。

從制造維度看，“電池越大，制造起來效率就越高、成本就越低?！睏罴t新說，“以前148毫米長，我現(xiàn)在變成了600毫米長，一次疊進去的活性物質(zhì)和能量是原來的4倍?！?/span>

從產(chǎn)品維度看，把電池做得越薄就越利于散熱，越有利于安全。

“從三個維度我們推導出來的尺寸，再和別人家的傳統(tǒng)尺寸相比有沒有競爭力？”楊紅新自問。他拿“短刀”和大圓柱對比，“如果用磷酸鐵鋰，大圓柱只能布50度電，短刀可以布80度電。如果想布到80度電，大圓柱要用高鎳加上硅負極。大圓柱跟‘短刀’競爭，不能用一樣的體系。只要用一樣的體系，所有方面都沒有競爭力。”

“性能、成本、效率、安全各個維度，短刀競爭力都是很強的。為什么不干呢，我們可以引領整個行業(yè)做標準化?！睏罴t新說。

產(chǎn)品品類化，將蜂巢能源豐富的技術解決方案和生產(chǎn)制造的標準化、協(xié)同性結合起來，更加凸顯產(chǎn)品的競爭力。這是蜂巢能源支持600GWh戰(zhàn)略的第一支柱。除此之外，蜂巢能源還要實施AI智能制造戰(zhàn)略、蜂鏈生態(tài)伙伴戰(zhàn)略和資本共創(chuàng)戰(zhàn)略，來支持600GWh戰(zhàn)略的實施。

很多人可能仍然有疑問，并將目光投向蜂巢能源的發(fā)起人和大股東長城汽車。長城汽車在蜂巢這個600GWh的大冒險中，會扮演怎樣的角色呢？

3

長城輸出的“軟實力”

在蜂巢能源各個基地的會議室里開會，會議桌上都放著一個廉潔警示牌，上面寫著：如遇有索賄、故意刁難等行為，可以聯(lián)系舉報。接受舉報的機構，是長城集團的紀檢部門。

不用說，這一警示牌源自長城汽車。

其實，相對于長城的錢、長城的訂單，來自長城的戰(zhàn)略、管理、組織賦能，更是珍貴的饋贈。

長城汽車成立30多年，由弱而強，不僅體量變大，而且經(jīng)營、組織能力提升，學習里斯咨詢公司和華為的經(jīng)驗，加上自己的總結，已經(jīng)有了一套企業(yè)創(chuàng)業(yè)、擴張的方法論。

在戰(zhàn)略上，我們已經(jīng)看到了長城汽車的賦能效果——蜂巢能源先定義為方形疊片、無鈷電池和NCMA電池品類的開創(chuàng)者，打響名號；又在初步試水之后，將品類創(chuàng)新聚焦到短刀品類。

在管理和組織上，蜂巢能源也是直接接續(xù)長城汽車的經(jīng)驗。

長城汽車在組織上，正在做“兩個打通”，一是打通營銷和研發(fā)，也就是要面向用戶做產(chǎn)品開發(fā)；二是作戰(zhàn)單元的打通。強化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進行資源支持。

匹配這“兩個打通”的組織，是根據(jù)流程而變動的組織，是具備邊緣計算能力的組織，也是有大批有自驅力、合伙人的組織。

組織文化，也是楊紅新認為的“我們的這些優(yōu)勢”之一：“我們2021年做了很多文化和組織機制的升級，推出了作戰(zhàn)群模式、鐵三角模式以及軍團作戰(zhàn)的模式。同時，我們累計給800多名員工推出了持股計劃，推出了合伙人制。另外，我們在輪值總裁交叉任職輪崗等方面也提出了很多的創(chuàng)新。同時蜂巢能源將顛覆式創(chuàng)新、將IPD集成化產(chǎn)品開發(fā)作為我們的核心的企業(yè)經(jīng)營的理念?！?/span>

在回答媒體提問時，楊紅新說，除了蜂巢能源四大子戰(zhàn)略應對的四大挑戰(zhàn)：技術的挑戰(zhàn)，智能制造的挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)鏈挑戰(zhàn)和資本的挑戰(zhàn)，“最大的是人力資源的挑戰(zhàn)”。

對此，楊紅新的解法是，一靠品牌，“大家都瘋狂的想加入蘋果公司，都瘋狂的想加入特斯拉公司，因為品牌價值太好了，我們要把打造品牌當成吸引人才的關鍵舉措?！倍考??！艾F(xiàn)在推出800多人持股的股權激勵方案，以后IPO激勵手段更多，我們要打造合伙人制度?！?/span>

顯然，正是這些來自長城的管理經(jīng)驗賦能，才能讓在蜂巢能源急行軍的路上，走得又快，又穩(wěn)。

4

資本助力

蜂巢能源對自己成長速度的預期，傳統(tǒng)行業(yè)很難見到，只有在一日千里的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，才有比較多的參考案例。

而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎所有幾何級增長的故事，都借助了資本的放大效應。

600GWh產(chǎn)能，楊紅新測算——“需要超過2000億的投資”。

面對這么大的資金需求，楊紅新仍然認為，蜂巢能源有“資本的優(yōu)勢”。

似乎是為了印證這一點，就在電池日之后3天，蜂巢能源舉行了B+輪股權融資簽約儀式。這輪融資金額60億元，投資方既有川能投、大族激光、星宇股份等產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，也有鼎暉投資、中移資本、興業(yè)銀行、優(yōu)勢資本、人保資本、泰康投資等投資機構，還有湖州、鹽城、上饒等國資平臺。

蜂巢能源B+輪融資簽約儀式現(xiàn)場

楊紅新之前也透露，蜂巢能源A輪融資規(guī)模35億元。而B輪融資總金額超百億。另外，蜂巢能源還在計劃明年申報上市，現(xiàn)在股改已經(jīng)完成。

確實，當前資本市場對于動力電池前景非?？春?。領頭羊寧德時代坐擁1.5萬億人民幣市值，成為動力電池行業(yè)估值的標桿。而作為新晉動力電池企業(yè)當中勢頭兇猛的蜂巢，也不乏追求者。

借助資本的力量，蜂巢能源也將在研發(fā)、供應方面建立生態(tài)合作伙伴更深的聯(lián)系，打造更強的競爭力。

今年4月，蜂巢能源宣布發(fā)起蜂巢資本，發(fā)起20億元新基金。這次電池日上，蜂巢能源又宣布，將聯(lián)合蜂巢資本成立百億規(guī)模的基金，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟。該基金分成產(chǎn)業(yè)基金、產(chǎn)能基金、創(chuàng)新基金三大類別，分別可以提供支持企業(yè)運營發(fā)展，支持企業(yè)產(chǎn)能落地、協(xié)助企業(yè)孵化創(chuàng)新技術。這一舉措，無疑將有助于蜂巢能源的技術創(chuàng)新和供應保障。

成立3年，就喊出600GWh產(chǎn)能、四分之一市場份額的目標，蜂巢能源無疑是有野心的企業(yè)，但是，它也有理性和成長性。

理性的一面，是蜂巢能源戰(zhàn)略目標的設定、拆分、實施路徑，有嚴謹?shù)倪壿嫞?jīng)過了詳細的論證；成長性的一面，是要靈活應對市場的變化而持續(xù)進化——從錨定高鎳、無鈷，到各種材料技術路線都有涉及，從追求差異化，到追求規(guī)模領先、成本領先。

在自己的愿景和行動之間，蜂巢能源建立了反饋閉環(huán)，因此能夠實時調(diào)整戰(zhàn)略。這是智能組織的特征，也是蜂巢能源值得我們期待的核心因素。

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