“凡爾賽，我自己定義的它就是飛奪瀘定橋一戰(zhàn)，如果這一次沖不出來，可能神龍真的就跌落懸崖了?！?/p>

2020年9月，被委任神龍汽車有限公司總經(jīng)理的陳彬，面臨著巨大的壓力，當時東風雷諾剛剛退出，PSA成了“下一個退出中國市場”的懷疑對象，再加上幾經(jīng)周折的神龍內部軍心渙散，誰也想不明白在股份公司（東風汽車股份有限公司）風生水起的陳彬愿意接受這份苦差事，更沒想到的是在他的帶領下神龍居然有了起色。

這一方面得益于元+計劃和五心守護行動的支撐，另一方面則體現(xiàn)在凡爾賽C5 X的顛覆戰(zhàn)上，它不僅以“一己之力”帶動了東風雪鐵龍的勢能不斷上升，同時這款新車產(chǎn)生的虹吸效應也讓東風標致穩(wěn)步前進。

凡爾賽這一戰(zhàn)，成了。

它不僅表明了神龍公司正在以更加徹底的本土化姿態(tài)重新認識這個“熟悉而又陌生”中國市場，還通過重塑內部組織架構、打造本土化產(chǎn)品陣容、樹立昂揚斗志與信心，從而推動雪鐵龍與標致品牌進入日漸逼仄的上升通道。

一款車，一條心

去年我國汽車產(chǎn)銷量分別達到了2608.2萬輛和2627.5萬輛，同比增長3.4%和3.8%，結束了自2018年以來連續(xù)三年下降局面。但是，這其中幾乎所有成功耀眼的品牌和產(chǎn)品，都集中在新勢力和電動化領域。

只有一款傳統(tǒng)車在血流成河的紅海里面殺出重圍，那就是東風雪鐵龍凡爾賽，它收獲的不單單是每個月平均4000多輛的訂單。

而是說這樣一個有30年中國市場背景的一個合資公司，在外部看來產(chǎn)品力也就那樣，品牌力搖搖欲墜，最主要是人心散了的一個企業(yè)，通過一款車、一場戰(zhàn)役，尤其是在逆電動化環(huán)境下，在一個價格區(qū)間14萬元、幾乎周邊都是對手、合資公司自主品牌全力圍剿的市場，如鳳凰涅槃般一躍而出。

正如陳彬所說，“神龍公司整個文化和氣質在變，一點奮斗的文化上來了，然后真正去站在客戶的角度考慮問題，這兩點是很重要的?！?/p>

這個時候通過一款車、一個體系力提升的信心，不是因為凡爾賽取得了特別大的成就，而是反映到神龍公司的團隊上，他們要做好事情的心被緊緊地擰在了一起。在神龍公司不停地摔跤之后，在外界都對這家合資公司失去信心的時候，這個團隊毅然決然地邁開步伐證明了自己。

但真正的變化是中法雙方股東認真對待中國市場的態(tài)度發(fā)生了根本性的改變，在3月1日Stellantis集團公布了其“Dare Forward 2030”戰(zhàn)略規(guī)劃后，坊間傳聞的神龍公司“兩室一廳”模式正式浮出水面。

在發(fā)揮中法雙方最大的優(yōu)勢下，神龍公司就是那個“廳”，保持著質量管理、工業(yè)研發(fā)的核心業(yè)務能力；東風標致和東風雪鐵龍作為兩個前端“作戰(zhàn)室”，一個以全球標致品牌為導向，一個以中國市場增量為目標，為神龍公司發(fā)起沖鋒。

因此，東風雪鐵龍成為神龍公司復興的絕對中堅力量。之前筆者與神龍公司某位資深人士溝通中，其已表示：雙方股東已基本達成一致意見，未來的東風雪鐵龍在電動化、網(wǎng)聯(lián)化方面更加開放，將導入東風集團的電動化智能化功能模塊，這在任何一家合資品牌中都是難以想象的事情。

面對自主品牌電動化智能化水平的飛速增長，諸多合資品牌的電動、智能水平已經(jīng)遠遠落后于市場需求。如何在這種嚴峻的形勢下保持足夠的競爭力？開創(chuàng)先例的“兩室一廳”模式，在保持著法系品牌獨特的魅力之后，充分汲取了中國本土化資源為雙品牌不斷賦能。

“如果我們不做改變，把設計更改權和質量改進的權限握在自己手中，那么我們應對市場的速度就太慢了?！狈ǚ焦蓶|給予了中方股東足夠的信任只是其一，更重要的是東風雪鐵龍內部真正直面陳彬“毫不客氣提出的問題”。

比如神龍汽車客戶服務部部長陳隨州，自掏腰包買了一輛凡爾賽作為代步車，作為車主、他會結合自己的開車感受與消費者進行共情，因此在推動產(chǎn)品的各項優(yōu)化工作也變得積極，這就是理解消費者才能為消費者更好地服務。

服務，其本質是神龍公司提出的“五心守護行動”，也是神龍公司在提供優(yōu)秀的本土化產(chǎn)品之后，迅速崛起的另一個重要因素。用陳彬的話說，“這是神龍公司好不容易打出來的一張名片，誰給它抹黑，公司就要跟誰過不去?！?/p>

利他即利己

憑著一股奮斗到底的激情和逐漸聚焦的實力，神龍公司試圖在中國市場上抒寫和開拓創(chuàng)新的篇章。不斷進取突破的神龍公司還在繼續(xù)思考，如何將新技術和新產(chǎn)品本土化落地，如何以客戶為中心做出品牌調性，如何樹立全新的品牌形象。

“今年東風標致的全新獅標的408換代上市，東風雪鐵龍的C5和天逸也要發(fā)布改款車型，未來將會有更多的電動化產(chǎn)品導入到神龍公司?！币虼?，今年神龍公司的目標是“必達17萬輛，挑戰(zhàn)20萬輛，只有這樣才能實現(xiàn)盈虧平衡?！?/p>

在陳彬看來，神龍復興的窗口期并不是很長，所以動作要快。“到2025年就穩(wěn)定在30-50萬輛的規(guī)模，保證是一個高質量健康發(fā)展的而且要有盈利能力，這樣才能具備未來繼續(xù)投資和研發(fā)的基礎。”

不斷更新的產(chǎn)品能夠成為神龍公司前進的基石，以凡爾賽為主的神龍公司產(chǎn)品矩陣，其取得階段性勝利的背后既有產(chǎn)品的功勞，也有雪鐵龍和標致兩個品牌的功勞，但都離不開一個核心，那就是用戶之間所擴散的產(chǎn)品和品牌口碑，這是任何一個品牌都需要的強大動能。

以客戶為中心，在競爭越來越激烈的當下，這個帶著一點玄學意味的口號仍漂浮于各大品牌的宣傳中。風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。然而神龍公司將這六個字付諸于每一個微小的細節(jié)中，并針對客戶的需求不斷迭代。

神龍是這么說的，更是這樣做的。

在此前“五心守護行動”的基礎上，又疊加了30公里以內免費取送車；成立客戶積金先行賠付；備件終身質保等相關政策。而當有經(jīng)銷商消極服務時，神龍公司想到的不是處罰相關經(jīng)銷商，而是反思是不是因為自身的政策不到位?？梢钥闯觯拔逍氖刈o行動”首先利客戶，其次利經(jīng)銷商，最終成果反饋給品牌方。

要服務客戶，最重要的是通過終端布局延伸服務范圍。目前，神龍公司正在嘗試A+B+C+S的渠道模式，通過增加新零售和商超展廳增加曝光率。同時依靠這一模式打造輕資產(chǎn)的服務網(wǎng)絡，包括與法系專修店合作、新建“陽光工匠”渠道等等覆蓋338個地級市，為車主的維修保養(yǎng)提供便利。

這項計劃被神龍公司稱之為“客戶前觸點行動”，同時在覆蓋客戶服務的范圍內，提升終端運營能力，也就是今年神龍公司的另外一個重要抓手——龍獅堡壘行動。它的主要目的是將所有的網(wǎng)店當成一個戰(zhàn)斗小組，提升終端的服務能力。

“因為我們自己內部主導運營，神龍公司后面的改革動作會越來越快，越來越接地氣，越來越貼近客戶。”陳彬深知，面對百年未有之大變革，神龍公司必須要保持足夠的主動意識和果決的行動力，從產(chǎn)品、品牌到服務全面升級和創(chuàng)新。

30年時光，關于神龍公司的所有細節(jié)，或清晰或模糊。對于一個品牌的打造是一個任重道遠的過程，去年神龍公司給所有神龍人打上了一針興奮劑。今年，神龍人憑借著這股不破不立的勇氣和堅韌不拔的銳氣，正式向更高一級的目標宣戰(zhàn)。

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