“凡爾賽，我自己定義的它就是飛奪瀘定橋一戰(zhàn)，如果這一次沖不出來(lái)，可能神龍真的就跌落懸崖了。”

2020年9月，被委任神龍汽車有限公司總經(jīng)理的陳彬，面臨著巨大的壓力，當(dāng)時(shí)東風(fēng)雷諾剛剛退出，PSA成了“下一個(gè)退出中國(guó)市場(chǎng)”的懷疑對(duì)象，再加上幾經(jīng)周折的神龍內(nèi)部軍心渙散，誰(shuí)也想不明白在股份公司（東風(fēng)汽車股份有限公司）風(fēng)生水起的陳彬愿意接受這份苦差事，更沒(méi)想到的是在他的帶領(lǐng)下神龍居然有了起色。

這一方面得益于元+計(jì)劃和五心守護(hù)行動(dòng)的支撐，另一方面則體現(xiàn)在凡爾賽C5 X的顛覆戰(zhàn)上，它不僅以“一己之力”帶動(dòng)了東風(fēng)雪鐵龍的勢(shì)能不斷上升，同時(shí)這款新車產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)也讓東風(fēng)標(biāo)致穩(wěn)步前進(jìn)。

凡爾賽這一戰(zhàn)，成了。

它不僅表明了神龍公司正在以更加徹底的本土化姿態(tài)重新認(rèn)識(shí)這個(gè)“熟悉而又陌生”中國(guó)市場(chǎng)，還通過(guò)重塑內(nèi)部組織架構(gòu)、打造本土化產(chǎn)品陣容、樹立昂揚(yáng)斗志與信心，從而推動(dòng)雪鐵龍與標(biāo)致品牌進(jìn)入日漸逼仄的上升通道。

一款車，一條心

去年我國(guó)汽車產(chǎn)銷量分別達(dá)到了2608.2萬(wàn)輛和2627.5萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)3.4%和3.8%，結(jié)束了自2018年以來(lái)連續(xù)三年下降局面。但是，這其中幾乎所有成功耀眼的品牌和產(chǎn)品，都集中在新勢(shì)力和電動(dòng)化領(lǐng)域。

只有一款傳統(tǒng)車在血流成河的紅海里面殺出重圍，那就是東風(fēng)雪鐵龍凡爾賽，它收獲的不單單是每個(gè)月平均4000多輛的訂單。

而是說(shuō)這樣一個(gè)有30年中國(guó)市場(chǎng)背景的一個(gè)合資公司，在外部看來(lái)產(chǎn)品力也就那樣，品牌力搖搖欲墜，最主要是人心散了的一個(gè)企業(yè)，通過(guò)一款車、一場(chǎng)戰(zhàn)役，尤其是在逆電動(dòng)化環(huán)境下，在一個(gè)價(jià)格區(qū)間14萬(wàn)元、幾乎周邊都是對(duì)手、合資公司自主品牌全力圍剿的市場(chǎng)，如鳳凰涅槃般一躍而出。

正如陳彬所說(shuō)，“神龍公司整個(gè)文化和氣質(zhì)在變，一點(diǎn)奮斗的文化上來(lái)了，然后真正去站在客戶的角度考慮問(wèn)題，這兩點(diǎn)是很重要的。”

這個(gè)時(shí)候通過(guò)一款車、一個(gè)體系力提升的信心，不是因?yàn)榉矤栙惾〉昧颂貏e大的成就，而是反映到神龍公司的團(tuán)隊(duì)上，他們要做好事情的心被緊緊地?cái)Q在了一起。在神龍公司不停地摔跤之后，在外界都對(duì)這家合資公司失去信心的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)毅然決然地邁開步伐證明了自己。

但真正的變化是中法雙方股東認(rèn)真對(duì)待中國(guó)市場(chǎng)的態(tài)度發(fā)生了根本性的改變，在3月1日Stellantis集團(tuán)公布了其“Dare Forward 2030”戰(zhàn)略規(guī)劃后，坊間傳聞的神龍公司“兩室一廳”模式正式浮出水面。

在發(fā)揮中法雙方最大的優(yōu)勢(shì)下，神龍公司就是那個(gè)“廳”，保持著質(zhì)量管理、工業(yè)研發(fā)的核心業(yè)務(wù)能力；東風(fēng)標(biāo)致和東風(fēng)雪鐵龍作為兩個(gè)前端“作戰(zhàn)室”，一個(gè)以全球標(biāo)致品牌為導(dǎo)向，一個(gè)以中國(guó)市場(chǎng)增量為目標(biāo)，為神龍公司發(fā)起沖鋒。

因此，東風(fēng)雪鐵龍成為神龍公司復(fù)興的絕對(duì)中堅(jiān)力量。之前筆者與神龍公司某位資深人士溝通中，其已表示：雙方股東已基本達(dá)成一致意見，未來(lái)的東風(fēng)雪鐵龍?jiān)陔妱?dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化方面更加開放，將導(dǎo)入東風(fēng)集團(tuán)的電動(dòng)化智能化功能模塊，這在任何一家合資品牌中都是難以想象的事情。

面對(duì)自主品牌電動(dòng)化智能化水平的飛速增長(zhǎng)，諸多合資品牌的電動(dòng)、智能水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)需求。如何在這種嚴(yán)峻的形勢(shì)下保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)力？開創(chuàng)先例的“兩室一廳”模式，在保持著法系品牌獨(dú)特的魅力之后，充分汲取了中國(guó)本土化資源為雙品牌不斷賦能。

“如果我們不做改變，把設(shè)計(jì)更改權(quán)和質(zhì)量改進(jìn)的權(quán)限握在自己手中，那么我們應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的速度就太慢了?！狈ǚ焦蓶|給予了中方股東足夠的信任只是其一，更重要的是東風(fēng)雪鐵龍內(nèi)部真正直面陳彬“毫不客氣提出的問(wèn)題”。

比如神龍汽車客戶服務(wù)部部長(zhǎng)陳隨州，自掏腰包買了一輛凡爾賽作為代步車，作為車主、他會(huì)結(jié)合自己的開車感受與消費(fèi)者進(jìn)行共情，因此在推動(dòng)產(chǎn)品的各項(xiàng)優(yōu)化工作也變得積極，這就是理解消費(fèi)者才能為消費(fèi)者更好地服務(wù)。

服務(wù)，其本質(zhì)是神龍公司提出的“五心守護(hù)行動(dòng)”，也是神龍公司在提供優(yōu)秀的本土化產(chǎn)品之后，迅速崛起的另一個(gè)重要因素。用陳彬的話說(shuō)，“這是神龍公司好不容易打出來(lái)的一張名片，誰(shuí)給它抹黑，公司就要跟誰(shuí)過(guò)不去?！?/p>

利他即利己

憑著一股奮斗到底的激情和逐漸聚焦的實(shí)力，神龍公司試圖在中國(guó)市場(chǎng)上抒寫和開拓創(chuàng)新的篇章。不斷進(jìn)取突破的神龍公司還在繼續(xù)思考，如何將新技術(shù)和新產(chǎn)品本土化落地，如何以客戶為中心做出品牌調(diào)性，如何樹立全新的品牌形象。

“今年?yáng)|風(fēng)標(biāo)致的全新獅標(biāo)的408換代上市，東風(fēng)雪鐵龍的C5和天逸也要發(fā)布改款車型，未來(lái)將會(huì)有更多的電動(dòng)化產(chǎn)品導(dǎo)入到神龍公司?！币虼?，今年神龍公司的目標(biāo)是“必達(dá)17萬(wàn)輛，挑戰(zhàn)20萬(wàn)輛，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡?！?/p>

在陳彬看來(lái)，神龍復(fù)興的窗口期并不是很長(zhǎng)，所以動(dòng)作要快。“到2025年就穩(wěn)定在30-50萬(wàn)輛的規(guī)模，保證是一個(gè)高質(zhì)量健康發(fā)展的而且要有盈利能力，這樣才能具備未來(lái)繼續(xù)投資和研發(fā)的基礎(chǔ)?！?/p>

不斷更新的產(chǎn)品能夠成為神龍公司前進(jìn)的基石，以凡爾賽為主的神龍公司產(chǎn)品矩陣，其取得階段性勝利的背后既有產(chǎn)品的功勞，也有雪鐵龍和標(biāo)致兩個(gè)品牌的功勞，但都離不開一個(gè)核心，那就是用戶之間所擴(kuò)散的產(chǎn)品和品牌口碑，這是任何一個(gè)品牌都需要的強(qiáng)大動(dòng)能。

以客戶為中心，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的當(dāng)下，這個(gè)帶著一點(diǎn)玄學(xué)意味的口號(hào)仍漂浮于各大品牌的宣傳中。風(fēng)起于青萍之末，浪成于微瀾之間。然而神龍公司將這六個(gè)字付諸于每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)中，并針對(duì)客戶的需求不斷迭代。

神龍是這么說(shuō)的，更是這樣做的。

在此前“五心守護(hù)行動(dòng)”的基礎(chǔ)上，又疊加了30公里以內(nèi)免費(fèi)取送車；成立客戶積金先行賠付；備件終身質(zhì)保等相關(guān)政策。而當(dāng)有經(jīng)銷商消極服務(wù)時(shí)，神龍公司想到的不是處罰相關(guān)經(jīng)銷商，而是反思是不是因?yàn)樽陨淼恼卟坏轿??？梢钥闯?，“五心守護(hù)行動(dòng)”首先利客戶，其次利經(jīng)銷商，最終成果反饋給品牌方。

要服務(wù)客戶，最重要的是通過(guò)終端布局延伸服務(wù)范圍。目前，神龍公司正在嘗試A+B+C+S的渠道模式，通過(guò)增加新零售和商超展廳增加曝光率。同時(shí)依靠這一模式打造輕資產(chǎn)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括與法系專修店合作、新建“陽(yáng)光工匠”渠道等等覆蓋338個(gè)地級(jí)市，為車主的維修保養(yǎng)提供便利。

這項(xiàng)計(jì)劃被神龍公司稱之為“客戶前觸點(diǎn)行動(dòng)”，同時(shí)在覆蓋客戶服務(wù)的范圍內(nèi)，提升終端運(yùn)營(yíng)能力，也就是今年神龍公司的另外一個(gè)重要抓手——龍獅堡壘行動(dòng)。它的主要目的是將所有的網(wǎng)店當(dāng)成一個(gè)戰(zhàn)斗小組，提升終端的服務(wù)能力。

“因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，神龍公司后面的改革動(dòng)作會(huì)越來(lái)越快，越來(lái)越接地氣，越來(lái)越貼近客戶?！标惐蛏钪鎸?duì)百年未有之大變革，神龍公司必須要保持足夠的主動(dòng)意識(shí)和果決的行動(dòng)力，從產(chǎn)品、品牌到服務(wù)全面升級(jí)和創(chuàng)新。

30年時(shí)光，關(guān)于神龍公司的所有細(xì)節(jié)，或清晰或模糊。對(duì)于一個(gè)品牌的打造是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過(guò)程，去年神龍公司給所有神龍人打上了一針興奮劑。今年，神龍人憑借著這股不破不立的勇氣和堅(jiān)韌不拔的銳氣，正式向更高一級(jí)的目標(biāo)宣戰(zhàn)。

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