上一篇跨年展望中我提到經(jīng)歷一輪慘烈調(diào)整后，新的平衡正在構(gòu)建。今天我們繼續(xù)沿著這個話題，看一下市場再平衡后，形成新格局的價值基礎(chǔ)有哪些。剛好昨晚與賈可、孫勇一同錄制了一段超過2小時的“中國汽車跨年三人談”，其中很多話題對我的判斷給出了很好的啟發(fā)和修正，在這里我一并分享出來。

首先，新的平衡是建立在“L”型走勢之中的

汽車市場的購買者大致可以分為3類：首次購車用戶（尚未開墾的荒地）、增換購用戶（熟地，但經(jīng)營難度變大）、年輕人進(jìn)入汽車消費(fèi)階段（新大陸）。如今尚未開墾的荒地真的越來越少了，后面兩類的經(jīng)營思路都與開荒過程差異很大。所以中短期市場進(jìn)入L型走勢并沒有什么懸念，當(dāng)然也許乘用車2100萬輛是一個差不多的底部。因此我們指的新平衡首先是建立在市場總量繼續(xù)向下調(diào)整，或者至少很難再大幅反彈這一基礎(chǔ)之上的。

這個判斷可以構(gòu)成后面所有判斷的前提和基礎(chǔ)。在市場處于這種零和博弈的前提下，嚴(yán)重依賴宏觀環(huán)境，或者像過去那種粗放地“跑馬圈地”的模式肯定是走到頭了。既然已經(jīng)進(jìn)入需要“精耕細(xì)作”的階段，產(chǎn)品價值從解決有無問題到解決品質(zhì)問題、解決體驗(yàn)問題就成為了未來格局的第一個價值基礎(chǔ)。

除了產(chǎn)品價值需要調(diào)整外，過去我們一直在說的以用戶為中心，一切從用戶需求出發(fā)，將越來越不是一種空談。應(yīng)該說過去那種可以跑馬圈地的時代是不是真的尊重用戶未必真的影響當(dāng)期市場表現(xiàn)，這樣的案例相信過去十幾年來已經(jīng)存在很多了。但接下來市場進(jìn)入存量競爭階段了，如何提升用戶的忠誠度，如何釋放用戶的終身價值，就成為各車企精耕細(xì)作的另一個核心挑戰(zhàn)了。因此除了過去我們習(xí)以為常的產(chǎn)品生命周期管理之外，用戶生命周期管理也要提上議事日程了。

既然已經(jīng)是零和博弈甚至更糟了，對于所有品牌而言，你的增長一定來自別人的萎縮。這同時也意味著自己的增長更大可能要來自更加積極的“貼身肉搏”。在這里還是要提醒一下，很多人很厭惡所謂“競爭策略”或者“對標(biāo)策略”，而是一味強(qiáng)調(diào)找到用戶就找到屬于自己的市場。顯然持有這種觀點(diǎn)的人大多數(shù)都沒有經(jīng)歷過實(shí)戰(zhàn)。事實(shí)上基于對標(biāo)的競爭策略本身就是源自對用戶需求的更加快捷和精準(zhǔn)的理解。畢竟用戶對自己要什么的表達(dá)是不夠清晰成體系的，但他們今天在選擇什么，以及處于什么動機(jī)和過程做出這種選擇要確切得多。因此從這個角度出發(fā)，建立自身的價值體系也一定會直接有效得多。

第二，宏觀形勢的嚴(yán)峻不會影響微觀小氣候的形成

盡管2019年乘用車總量下跌了接近10%，但我們依然可以看到日系品牌、德系豪華品牌、特斯拉、紅旗、奇瑞、奔騰等等這些品牌都迎來了顯著增長。所以我們要說，宏觀形勢的嚴(yán)峻不會影響微觀小氣候的形成。

這里我們還是要對宏觀形勢嚴(yán)峻這個根源進(jìn)一步補(bǔ)充一條價值判斷：今天市場的下滑很大程度上是由于前些年市場增長過猛，政策刺激過度導(dǎo)致的必要調(diào)整。既然是必要調(diào)整，他就一定擁有非常積極的一面。比如上一篇文章提到的，至少這輪調(diào)整會淘汰一大批攪局者和政策套利者。至少這兩類車企至今沒有懷揣一顆真正想要造好車的理想，淘汰他們才會讓市場進(jìn)入更加良心的循環(huán)當(dāng)中。

因此，既然市場是處在非常積極和正面的調(diào)整當(dāng)中，每家車企需要做的就更加應(yīng)當(dāng)是“一家優(yōu)秀車企”本該做好的事情。比如：

1、 公司治理結(jié)構(gòu)、組織流程的不斷優(yōu)化：過去我一直說很多中國車企未強(qiáng)先大，一上來就直接復(fù)制了合資公司的組織架構(gòu)，卻沒有經(jīng)歷過人家那種自然成長的過程。因此我們的這些車企都是空有一副骨架，卻沒有循環(huán)順暢的肌體。眼下隨著一批優(yōu)秀的新造車公司的出現(xiàn)，他們在組織模式上的優(yōu)勢必然會對傳統(tǒng)車企形成強(qiáng)烈刺激。這終于促使我們的車企開始思考并著手解決這一問題了。2019年我們看到多家經(jīng)過混改或模式創(chuàng)新的新品牌、新事業(yè)部陸續(xù)出現(xiàn)。這等于是在補(bǔ)過去十幾年欠下的功課，傳統(tǒng)車企需要讓自己進(jìn)入高效、有序、準(zhǔn)確感知市場并作出反饋的狀態(tài)中。

2、 找到符合自己的定位空間。以前跑馬圈地時代中，可以說除了豪華品牌，大家都是沒什么底線的：為了謀求低價，刺激低端用戶的購車欲望，很多在產(chǎn)品上不該做的減法大家并沒有手軟。現(xiàn)在市場全面進(jìn)入洗牌了，大家也該要明確并重點(diǎn)建設(shè)各自的基盤市場了。所以車企必須快速從基于“多生孩子好打架”這種產(chǎn)品維度，甚至單品維度的競爭，轉(zhuǎn)換到基于品牌層面的競爭。這意味著今后一切策略的判斷取舍首先需要思考自身的品牌規(guī)范。在這方面去年我曾寫過關(guān)于構(gòu)建“產(chǎn)品哲學(xué)”的文章，感興趣的朋友可以找來參考。

3、 其實(shí)前面兩條說反了，不過也無所謂。當(dāng)一家車企找到自己的長期定位后，就需要形成與這一定位相匹配的組織。接下來則是建設(shè)自己的核心能力。在這一點(diǎn)上我們看到自主品牌作為一個整體已經(jīng)在智能車和網(wǎng)聯(lián)化方面做出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出合資品牌的探索。但到目前為止還沒有形成在這方面的核心能力。接下來隨著探索的持續(xù)深入，跨企業(yè)間的聯(lián)盟會越來越穩(wěn)固，而一個聯(lián)盟穩(wěn)固后就會出現(xiàn)排他傾向，這本身也是核心競爭力形成的路徑之一。

最后，越是面對變革，越應(yīng)認(rèn)真厘清行業(yè)的本質(zhì)

今天整個行業(yè)的變革仍處在一種混沌狀態(tài)當(dāng)中。甚至更加搞笑的是，當(dāng)我想在行業(yè)前面加一個定語時，我竟不知道該用“汽車行業(yè)”還是“出行行業(yè)”了。畢竟定義不同，對應(yīng)在后面的那個本質(zhì)也會不同。

在我看來兩個定義的關(guān)鍵差異在于整個價值鏈的分配重心不同。出行行業(yè)更加側(cè)重全鏈條的服務(wù)，而汽車行業(yè)仍是以產(chǎn)品制造和營銷為核心的。在這里我們先不去糾纏這種差異，畢竟不同車企，不同層級的細(xì)分市場有著不同的理解。我們聚焦汽車本身，畢竟汽車產(chǎn)品制造業(yè)走到今天已經(jīng)130多年了，在這130多年當(dāng)中，我們已經(jīng)把關(guān)于機(jī)械部分的幾乎所有結(jié)構(gòu)都嘗試過了，這首先意味著汽車行業(yè)遠(yuǎn)沒有20年前那般神秘了。同時這也意味著后續(xù)的價值創(chuàng)造模式會更加趨向軟件定義硬件這一方向。

如果基于軟件定義硬件這樣一個價值基礎(chǔ)，我們會更容易展望未來整個行業(yè)的分工格局。中國強(qiáng)大的制造能力毫無疑問會成為車輛機(jī)械結(jié)構(gòu)最主要的制造者。至于更加關(guān)鍵的部分，比如OS、比如創(chuàng)新設(shè)計這些，我們的車企能夠分得多少就要看各自的神通了。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >