自從2014年UC整體并入阿里開始，俞永福和何小鵬的去留就成為一個(gè)很大的變量。出乎大部分人的預(yù)料，此后三年，他們在阿里內(nèi)部獲得了巨大的空間，為阿里向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型而奮力拼搏，成績斐然。

他們是坐著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)火箭躥升一代的典型代表。在他們聯(lián)手掌舵UC的八年里，用戶規(guī)模突破6億，市值突破40億美元，市場占有率突破50%，成為手機(jī)瀏覽器市場無可爭議的第一名。當(dāng)阿里最終以43.5億美元整體并購UC時(shí)，俞永福38歲，何小鵬只有37歲。

就在那一年，小鵬汽車誕生。                        

小鵬汽車董事長 何小鵬

最難忘的一刻

龐義成：從阿里出來正式開始做這一件事，有幾個(gè)月的時(shí)間了。先從一個(gè)小點(diǎn)聊起吧，過去這一年里，最讓你覺得幸福的一刻是什么？或者是難忘的一刻。

何小鵬：我覺得第一件事情就是我的小孩出生，2月16號(hào)。出生之后，大概在半個(gè)小時(shí)，我第一次抱他。然后接了一個(gè)電話，一個(gè)壞朋友，忽悠我做汽車做出行。

那時(shí)候他忽悠我，就是小朋友，以后等他長大了，他會(huì)干什么？所以當(dāng)時(shí)一下子給我感覺爸爸該去做一些不一樣的事情，去讓我們的家有一些可以回憶的故事，我覺得那一下子對我很強(qiáng)烈的（感覺）。

龐義成：2月16號(hào)孩子出生半個(gè)小時(shí)后的這個(gè)電話，喚醒了某些東西，讓你作出一個(gè)重要的決定。你決定離開了，來全心的做這件事情？

何小鵬：當(dāng)時(shí)沒有考慮做整車還是什么，就是一定要做一些不同的事情，也許在阿里，也許在阿里之外，因?yàn)榘⒗锂吘狗浅４蟆?/p>

然后一直到5月份，我才作出了這個(gè)決定（離開阿里），因?yàn)橹虚g我有經(jīng)歷過思考，然后跟少數(shù)的朋友去溝通，來溝通他們對行業(yè)未來的一些看法。

龐義成：這個(gè)決定的過程里，做了哪些思考？

何小鵬： 我找了雷軍，針對硬件的未來，雷總給了我很多的建議。當(dāng)然也找了我的好兄弟俞永福，去了解他對未來的看法。

最重要的思考，首先是應(yīng)不應(yīng)該做這個(gè)點(diǎn)（車），其次是應(yīng)該做什么樣的點(diǎn)，第三是在這樣的變化下，我可能會(huì)面臨哪些核心的問題和挑戰(zhàn)。

龐義成：應(yīng)不應(yīng)該做車，這是最重要的思考。能不能具體說一下？

何小鵬：出行現(xiàn)在有一個(gè)變化，這個(gè)變化和我們經(jīng)歷過的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)13年過程（很像），這真的很像當(dāng)時(shí)的手機(jī)，就是蘋果、谷歌它們起來在改變的情況。

未來從出行工具到出行內(nèi)容，到出行生態(tài)，到新的場景連接，會(huì)有一個(gè)巨大的進(jìn)化，但是這個(gè)進(jìn)化比較慢，所以我們還是覺得有可能性去改變。

我想做，我有能力做，我知道大概的情況，我知道我應(yīng)該做什么。

龐義成：ok，路徑，這是一個(gè)很好的點(diǎn)，你的路徑是什么？

何小鵬：電動(dòng)車顯然不是未來的交通工具，但是電動(dòng)車可能是未來交通工具的一個(gè)部分，所以我在這個(gè)點(diǎn)想得比較簡單，就是小鵬汽車會(huì)擔(dān)當(dāng)這個(gè)，把產(chǎn)品如何做好，第二個(gè)把服務(wù)體系做好，第三個(gè)搭建一個(gè)生態(tài)體系。

第一句話是要懂車，我們要懂車上的現(xiàn)狀如何，我們要知道車上未來可能要發(fā)生的變化，我們要基礎(chǔ)打好，比如說互聯(lián)網(wǎng)，比如說充電體系，這都是指向未來的。

小鵬汽車的愿景包括出行，我覺得這都是第二步和第三步去做的，這個(gè)非常簡單。但是第一步是最不簡單的事情。

未來大約幾年分步地實(shí)現(xiàn)，但是第一步我們要走制造，第二步我們要走互聯(lián)網(wǎng)造車，第三步我們要走新的銷售和服務(wù)體系，然后我們要用中國制造和互聯(lián)網(wǎng)把它們運(yùn)營和連接起來。我們要把這幾個(gè)概念融合在一起，很少會(huì)有OEM廠商會(huì)把這四個(gè)事串起來去做。

龐義成：你的同行，比如說蔚來、比如說車和家，也都在這個(gè)方向做一些探索。你們思考的方向和企業(yè)構(gòu)建的方式是不是類似，還是說你覺得你們之間是有區(qū)別的？

何小鵬：如果這三個(gè)來看的話，我覺得我跟李想和李斌從長期策略來看是比較接近的。

沿著這一條線，我們這三家企業(yè)，都期望能夠在一個(gè)變革的時(shí)代做出一些事情，對于互聯(lián)網(wǎng)公司，我們都足夠重視用戶體驗(yàn)。

但是也有不同，我上次跟李想談過，從現(xiàn)在來看，我從小型SUV入手，他從SEV入手，這兩條路徑是不同的，這兩條路徑所獲取的用戶也肯定有很大的差異，所以用戶不同，獲得的data也有很大的差異。

因此，那當(dāng)然從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、到服務(wù)體系都不同了。

足夠的規(guī)模，足夠的data

龐義成：今年到明年，一批車會(huì)陸續(xù)上市。但是大家的定位確實(shí)還是有所不同，小鵬汽車的定位是什么？

何小鵬：小鵬汽車核心的定位，第一個(gè)是有年輕科技心態(tài)的，我的優(yōu)先策略是新型科技；第二點(diǎn)，小鵬汽車在一開始定義有兩種路徑，第一個(gè)就是特別貴的車我們會(huì)避免，因?yàn)?strong>需要有足夠的規(guī)模才會(huì)有足夠的data，從數(shù)據(jù)角度來看，價(jià)格是很大的事情。

第二個(gè)，低價(jià)低品質(zhì)的車不做，所以你會(huì)看到，小鵬汽車是年輕科技心態(tài)的定位，價(jià)位是中等的，然后我們期望在這里面會(huì)做出不同的車型，但是都會(huì)有一個(gè)特質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)駕駛、電動(dòng)，這三點(diǎn)都要具備。

我看到一個(gè)現(xiàn)象，很多人都做智能網(wǎng)聯(lián)，但實(shí)際上我認(rèn)為他們的車一點(diǎn)智能網(wǎng)聯(lián)都沒有。非常簡單的一個(gè)邏輯就是說，到底有多少用戶每天用了他們的智能網(wǎng)聯(lián)的功能，那一功能是什么，它如何迭代、它如何成長，實(shí)際上他們都不去想這個(gè)問題。

龐義成：足夠的規(guī)模，足夠的data，這已經(jīng)是你第三次說data這個(gè)詞了。我理解，你所說的data肯定不僅僅是車輛本身的數(shù)據(jù)，也包括用戶行為的數(shù)據(jù)。如果說現(xiàn)在看到的這些智能網(wǎng)聯(lián)并不是真正的智能網(wǎng)聯(lián)，能不能描述一下，小鵬的智能網(wǎng)聯(lián)能夠呈現(xiàn)給用戶是什么樣的體驗(yàn)，請描述一個(gè)場景。

何小鵬：我講一個(gè)場景，關(guān)于智能停車。不同的車廠，比如說特斯拉、奔馳、寶馬都具備這些功能。但是我覺得效果非常的不好。

第一，它出現(xiàn)的場景，可能有1%到5%。第二，要激活這個(gè)場景，非常復(fù)雜。第三，這個(gè)場景出現(xiàn)的問題特別多。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，基本上開這三款車的沒有人用這個(gè)自動(dòng)泊車功能。

當(dāng)每天有15%的人會(huì)用你的這個(gè)功能，你才會(huì)覺得這個(gè)功能是一個(gè)有價(jià)值的功能，你做的不錯(cuò)。

小鵬自動(dòng)泊車，我要能夠涉及絕大部分的場景，我要能夠定位出周邊是有一個(gè)還是幾個(gè)停車位，我能去選擇我停哪邊，能夠基本泊進(jìn)去。我不管是在車上還是車下，都能夠泊進(jìn)去。

雖然不一定在我們馬上要發(fā)布的車?yán)?00%全部做進(jìn)去，但是我們會(huì)把整個(gè)硬件放進(jìn)去，我們可以了解用戶哪些泊車不成功，為什么不成功，把這些數(shù)據(jù)找到之后，我們把它優(yōu)化升級。

對這樣一個(gè)點(diǎn)，沒有人做到。非常多的人告訴我說，2019年、2020年、2021年會(huì)全自動(dòng)駕駛，就這樣一個(gè)點(diǎn)都沒做好，你怎么做到全自動(dòng)駕駛？

就這一個(gè)點(diǎn)要做好，對車的改造，是非常不容易的。眼睛、耳朵、小腦和云端的大腦該怎么配合，整車跟系統(tǒng)的線控該怎么去調(diào)節(jié)，剎車體系如何保證萬無一失，報(bào)警系統(tǒng)跟能源交互系統(tǒng)，該怎么去控制。

所以從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，汽車上面有非常多的智能網(wǎng)聯(lián)的功能，目前還都停留在概念階段。就說每天用戶會(huì)用你的功能，有沒有15%的概率？這是一個(gè)非常明確的思路，15%、5%、1%、千分之五，這里面是四個(gè)檔次，該怎么去應(yīng)用，該怎么去迭代它，涉及到企業(yè)的組織、基因、數(shù)據(jù)、體系、模式，這是一個(gè)極其復(fù)雜的情況，今天我們在學(xué)習(xí)。

龐義成：非常好。既然它能夠自動(dòng)泊車，它肯定也能自動(dòng)找人對嗎？

比如說咱倆到樓下，那個(gè)車可以自動(dòng)過來找人，能夠做到嗎？

何小鵬：我覺得自動(dòng)泊車和自動(dòng)找人，是兩個(gè)事情，復(fù)雜度很高。自動(dòng)找人，小鵬汽車未來一定會(huì)做，在接下來一個(gè)策劃里面已經(jīng)在思考這個(gè)問題。

假設(shè)，它想在一個(gè)小區(qū)內(nèi)，做到車找人，它需要小區(qū)的云端，去調(diào)度它。調(diào)度它往哪開，往哪停，怎么自動(dòng)充電，怎么自動(dòng)出來。中間碰到修路怎么辦，碰到小朋友們在小區(qū)里玩，半天都不走，又該怎么辦。這里面它一定是大腦加小腦聯(lián)合作用，也就是車的計(jì)算單元跟神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)協(xié)調(diào)工作。

極致的想法做不出極致的東西

龐義成：有意思。雖然你是產(chǎn)品經(jīng)理出身，但實(shí)際上你并沒有做硬件產(chǎn)品的經(jīng)歷，會(huì)碰到哪些挑戰(zhàn)？

何小鵬：極致的想法做不出極致的東西。因?yàn)槟阍瓉順O致的想法，是錯(cuò)誤的。做一個(gè)硬件需要有平衡。做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，它沒有從一件生產(chǎn)到一百件生產(chǎn)的難度，它沒有，因?yàn)樗臄?shù)字，它100%保證你完全復(fù)制，它不會(huì)有安全的問題，它做得不好你可以升級，所以它可以不斷優(yōu)化。

但是你必須要做出一些大膽的判斷，就像當(dāng)年特斯拉的馬斯克，我們現(xiàn)在看，他在當(dāng)年用18650電池，絕對是一個(gè)極其大的挑戰(zhàn)，對不對？他最后走通了，但是很多人沒有看到他背后，沒有走通的多少。所以你如何去平衡，你不去大膽創(chuàng)新，你不可能做出驚艷。你大膽創(chuàng)新，你有可能就掛了。這是個(gè)斗爭的過程。

龐義成：這個(gè)斗爭的過程是很痛苦的，為什么要自找苦吃？你在數(shù)字世界里，單兵突擊，可以做最極致的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，一樣可以改變世界。

何小鵬：每個(gè)人都想挑戰(zhàn)一下自己。我覺得互聯(lián)網(wǎng)真正的價(jià)值是在改變我們的生活。而現(xiàn)實(shí)世界跟虛擬世界結(jié)合，才是真正的世界。

最開始的時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)是解決什么？是把線下的東西放到線上去，后來變成了爭搶，后來變成了取代。我相信，在未來，線上跟線下的融合，是巨大的趨勢。

三年前投資小鵬汽車的時(shí)候，有一個(gè)非?；A(chǔ)的判斷，在未來我們的家就是車，未來的車?yán)锾峁C(jī)器人。我問，為什么汽車不能站起來停，就像一個(gè)變形金剛一樣?

龐義成：對，收起來的。

何小鵬：我覺得在未來一定可以做到。再過20年，互聯(lián)網(wǎng)是基礎(chǔ)能力。今天我們非常幸運(yùn)的是，在這個(gè)浪尖上，多走了幾年。

然后我們帶著這個(gè)思維，謙虛的學(xué)習(xí)，我們覺得會(huì)有一些企業(yè)能夠做出來完全不同的東西。

你一定要融到很多錢

龐義成：在這個(gè)過程里，雷軍應(yīng)該對你是有幫助的，因?yàn)樗饶愀鐝能浖M(jìn)入到硬件。他給的建議里，你覺得哪個(gè)是最重要的？

何小鵬：都很重要，第一種你聽得懂，第二種你是聽不懂，但是你可能過了這個(gè)階段，慢慢就會(huì)理解了。很重要的一點(diǎn)就是你必須要有一個(gè)平臺(tái)去實(shí)踐它，否則你聽不懂還是聽不懂。

雷總給我的第一個(gè)建議就是說你一定要融到很多錢，才有可能把這個(gè)事情做成。

就在此前三年前，我去了觀致一趟，去向他們學(xué)習(xí)，他們透露說融資到100個(gè)億，當(dāng)時(shí)覺得震驚。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域13年，我們一共融資了10個(gè)億。

隨著我在這個(gè)汽車行業(yè)越進(jìn)來越進(jìn)來，我發(fā)現(xiàn)，怪不得要兩百億，怪不得要三百億甚至以上，才有可能把我們的夢想實(shí)現(xiàn)。

所以，如果不經(jīng)歷這個(gè)過程，你是很難理解（雷軍的建議）的。把一臺(tái)車造出來，跟把車量產(chǎn)，跟變成有競爭力的、有優(yōu)勢的、有壁壘的企業(yè)，這是完全不一樣的概念。

龐義成：真的是需要很多錢，需要很多年，需要很多優(yōu)秀的人才聚合在一起才能夠做的。那你覺得這是不是你們這些互聯(lián)網(wǎng)的人的優(yōu)勢，你們更懂得怎么跟資本對話？

何小鵬：這是其中之一的優(yōu)勢，實(shí)際上我今天在一個(gè)跨界融合的公司里面，沒有誰是有經(jīng)驗(yàn)的。所以拼的是原來固有的優(yōu)勢，拼的是學(xué)習(xí)的能力，反正兩點(diǎn)都要有。

龐義成：我能不能這么理解，說到比較優(yōu)勢，第一個(gè)就是你有錢，第二個(gè)就是你的“進(jìn)化”速度快，因?yàn)槟愀敢饨徊嫒诤系娜W(xué)習(xí)。

何小鵬：我覺得我的優(yōu)勢挺多的。

龐義成：看來我說少了？

何小鵬：我覺得你講的這兩點(diǎn)都是我的優(yōu)勢，除此之外，造車是一個(gè)復(fù)雜性非常高的一個(gè)事情，所以沒有做過一家比較大的企業(yè)的人把持不住，以前我們花了10年的時(shí)間做到了這件事情，然后花了3年的時(shí)間在阿里巴巴內(nèi)部通過流轉(zhuǎn)做到一萬多人。

絕大部分的人沒有（這樣的）經(jīng)歷。大部分的企業(yè)最后沒有做成是因?yàn)樽陨淼墓芾砀陨淼某砷L的匹配出現(xiàn)了問題，而不是行業(yè)的變化和競爭的問題。

所以企業(yè)的管理這是第三個(gè)優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，我做過一家一年收入100億的大公司。

第四個(gè)優(yōu)勢，就是我們在產(chǎn)品上面有很多的思維，和對用戶的理解，對于未來產(chǎn)品的迭代，對于未來數(shù)據(jù)的構(gòu)想。在原來UC里面我對數(shù)據(jù)的理解就不深，但我在阿里巴巴里面對數(shù)據(jù)的理解非常深。沒有去經(jīng)歷過這個(gè)時(shí)代的人，是看不到的。

還有一點(diǎn)優(yōu)勢，就是國際化，我差不多做了十年。

最后一個(gè)優(yōu)勢，就是過去十幾年我們買過很多家公司，也被人買過，這些經(jīng)驗(yàn)，對于將來快速的整合很有幫助。

兩大挑戰(zhàn)：團(tuán)隊(duì)和品質(zhì)

龐義成：你進(jìn)入以后，給小鵬汽車帶來了什么改變？

何小鵬：太多了。首先就是戰(zhàn)略確定，其次是錢從哪兒來？錢怎么掙？第三個(gè)組織該怎么建設(shè)？公司的文化是什么？要怎么管理？第四個(gè)就是整個(gè)公司需要運(yùn)營，運(yùn)營也包括了產(chǎn)品要怎么去做？第二代產(chǎn)品怎么去思考，怎么去控制這個(gè)過程等等。

也做了非常多的具體的事情，第一個(gè)就是融資，在未來的兩個(gè)月，我們會(huì)宣布一些消息。第二個(gè)就是搭兩個(gè)班子。柳傳志的定戰(zhàn)略搭班子帶隊(duì)伍的發(fā)言，這個(gè)我覺得非常地經(jīng)典。另外在隊(duì)伍里面也會(huì)做一部分分工，比如互聯(lián)網(wǎng)，我可能會(huì)開會(huì)多一點(diǎn)。我不擅長的，比如說汽車，可能就會(huì)讓夏珩，何濤、Jack 徐來做。所以如何去磨合，把雙方的思想給拉通，這都是我在做的。

龐義成：能不能介紹一下你們的團(tuán)隊(duì)？

何小鵬：我們的核心團(tuán)隊(duì)會(huì)逐步介紹出來，我首先要有一組最強(qiáng)勁的核心班組。比如說夏珩，比如說我們在營銷體系，在自動(dòng)駕駛體系、在互聯(lián)網(wǎng)體系、在財(cái)務(wù)體系、在政府關(guān)系體系、在人力資源體系等。這樣的一個(gè)班子，目前來說已經(jīng)基本上完成。

在下面，我們會(huì)搭一個(gè)VP級別的班組，來自于不同汽車企業(yè)里面的不同專業(yè)線的總工、副院長或者是好的部長這個(gè)級別的；來自于互聯(lián)網(wǎng)、來自于自動(dòng)駕駛的公司里總監(jiān)和副總裁的這個(gè)級別的。目前這一塊進(jìn)展還行。

再下面的班底目前有很大的壓力，如何打造核心骨干、中層管理這一塊，還需要非常非常多的磨合，有很多人一過來，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這里面的變化太大。

舉一個(gè)例子，昨天我跟一個(gè)朋友聊，我說小鵬汽車可能下個(gè)月要錄用100人，這對于一個(gè)年初才100多人的公司，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。兩個(gè)月以前，北京公司有一個(gè)新員工入職，他問一個(gè)老員工，你能不能給我講講公司的情況，老員工說沒問題，我一定會(huì)好好教你，我來了幾個(gè)小時(shí)了（笑）。

龐義成：但是我認(rèn)為這個(gè)挑戰(zhàn)對你來說不大，因?yàn)槟氵^去經(jīng)歷過。

何小鵬：我沒有經(jīng)歷過。過去（UC）我們最開始的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)5個(gè)人做到3000人的時(shí)候，花了9年的時(shí)間。

龐義成：但是你有做并購呀。

何小鵬：我們有一些并購，但是也不同。起初是我們有一千人的時(shí)候，去并購一個(gè)一百人的公司。后來是四千人跟另外一個(gè)四千人，比如高德是四千人，我們（UC）當(dāng)時(shí)是四千人，后來又加入一個(gè)優(yōu)酷土豆也是四千人，這三家四千人的公司堆在一起?？傮w來說，它是一個(gè)有序的增長。

所以今天的挑戰(zhàn)在于從100個(gè)人到1000人一年，從1000人到2000人一年，從2000人到大幾千人又一年，這個(gè)成長的壓力是巨大的。因?yàn)樵瓉砟闶怯袀鲙蛶У?，現(xiàn)在你沒有傳幫帶了。原來你會(huì)建立一些教材去教他，但是現(xiàn)在你可能系統(tǒng)還沒有建好。等到建好了，因?yàn)樘炝怂忠獡Q掉了，所以該怎么去面臨這個(gè)挑戰(zhàn)。

有人覺得團(tuán)隊(duì)越大越強(qiáng)，但是這樣不對。團(tuán)隊(duì)越大往往越弱，團(tuán)隊(duì)越大成本越高，效率越低，分工越不清晰，扯皮的事情越多。

所以這一個(gè)點(diǎn)，文化如何建好，體系如何建好，是我們未來完成了0到1之后能夠走得多遠(yuǎn)飛得多高的核心問題，所以我非常非常的擔(dān)心，以后要花非常多的力氣去做這個(gè)事情。

龐義成：無論怎樣，最核心的還是你選擇的這幾位合伙人，他們應(yīng)該是和你志同道合，同樣價(jià)值觀，同樣方法論的。

何小鵬：這需要磨合。核心的點(diǎn)，就是贏在格局，腦部。輸在細(xì)節(jié)，腰部。腰部不行，全掛了。

龐義成：是，我理解了。你說的這個(gè)挑戰(zhàn)還是建立在你曾經(jīng)的自信上面，就是你曾經(jīng)管過上萬人的團(tuán)隊(duì)，對吧？

何小鵬：但是我一樣覺得是巨大的挑戰(zhàn)。

龐義成：我相信你是真誠的。

何小鵬：對，我覺得是。我的兩大挑戰(zhàn)，這是第一個(gè)。

龐義成：兩大挑戰(zhàn)，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)，第二個(gè)是什么？

何小鵬：品質(zhì)。

龐義成：產(chǎn)品品質(zhì)？

何小鵬：品質(zhì)實(shí)際上是很多的，從外面來說看不到或者是看得不真切。但是從長線來看，如果一家公司品質(zhì)不好，這是完全不行的。并且這個(gè)品質(zhì)和原來互聯(lián)網(wǎng)的品質(zhì)要求不一樣，體系也不一樣，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

小鵬汽車智能網(wǎng)聯(lián)科技產(chǎn)業(yè)園（肇慶基地）效果圖

萬事皆有可能

龐義成：的確，對品質(zhì)的理解和控制，需要不同的團(tuán)隊(duì)和不同的人配合才能做到。融資對你來說是不是挑戰(zhàn)？

何小鵬：起碼目前不是。今年融資對我沒有挑戰(zhàn)。明年融資可能對我挑戰(zhàn)不太大，后年對我有挑戰(zhàn)。

龐義成：ok。

何小鵬：所以很快我們會(huì)加入新的伙伴，幫我融資，后年的融資由他帶，加上我，加上我們的團(tuán)隊(duì)，我覺得挑戰(zhàn)就會(huì)小。核心的一個(gè)邏輯，就是汽車企業(yè)融資和互聯(lián)網(wǎng)融資不一樣，你不能都用股權(quán)融資。

你融300億人民幣進(jìn)來，你還剩多少股權(quán)，對不對？那么你怎么能夠控制公司的經(jīng)營，你可以把股份分出去，但是經(jīng)營你要控制，這些都要有方法論。

龐義成：一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，騰訊給蔚來投資了，然后百度給威馬也投了錢。你從阿里出來，那自然大家就會(huì)想，是不是阿里會(huì)給小鵬投資？你覺得小鵬將來會(huì)被貼上阿里系的標(biāo)簽嗎？

何小鵬：這個(gè)等我們宣布的時(shí)候，再來看吧。

龐義成：萬事皆有可能，是吧？

何小鵬：對，萬事都有可能。今天在新的智能制造行業(yè)，我覺得沒有像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有贏者通吃的情況，我們跟誰都會(huì)合作，跟阿里會(huì)合作，跟騰訊也在合作。

標(biāo)簽都是行業(yè)給你打的，合作的角度應(yīng)該是共贏的，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域我覺得（競爭）還早呢。從創(chuàng)業(yè)的角度來看，是一起做一個(gè)事情能夠把這個(gè)事情做得很好，心態(tài)要開放。

龐義成：我們談到你從一個(gè)軟件的產(chǎn)品經(jīng)理，轉(zhuǎn)變成一個(gè)融合軟件和硬件的產(chǎn)品經(jīng)理。

何小鵬：超級產(chǎn)品經(jīng)理。

龐義成：對，超級產(chǎn)品經(jīng)理，這個(gè)我想聽聽，你怎么理解？

何小鵬：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，做到一定規(guī)模產(chǎn)品的老大都會(huì)叫做超級產(chǎn)品經(jīng)理，但是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域沒有規(guī)模生產(chǎn)和制造的過程，沒有材料和良品率的問題，它沒有消耗，它沒有售后和服務(wù)體系。它直接從設(shè)計(jì)、研發(fā)就到了分發(fā)和運(yùn)營。

傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域的更新迭代非常困難，因?yàn)槠嚨脑O(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、制造、品牌、銷售、售后過去都比較封閉。

很多車企有兩點(diǎn)沒有解決，第一個(gè)沒有一個(gè)人網(wǎng)羅全局，把所有的這樣事情串聯(lián)好。這個(gè)人的power要很高，能力要很復(fù)合。同時(shí)還有一個(gè)很大的問題，沒有人去把data用起來，怎么分層數(shù)據(jù)，怎么去觀察數(shù)據(jù)，怎么去使用數(shù)據(jù)。所以說老實(shí)話，目前在中國的汽車領(lǐng)域，把這些全割裂了。一旦割裂不可迭代，一旦割裂不可演化。

龐義成：所以你的定位，就是要做一個(gè)汽車領(lǐng)域的超級產(chǎn)品經(jīng)理。

何小鵬：當(dāng)然，這是我的夢想。

龐義成：那你會(huì)把多少精力放在這個(gè)事上？

何小鵬：我現(xiàn)在會(huì)放一部分，因?yàn)楝F(xiàn)在有很多其他的事情，剛才我講了兩件。我先從戰(zhàn)略上進(jìn)去，做一些我擅長的東西，多聽多想找問題。 

我們希望成為一個(gè)最大的變量

龐義成：非常的幸運(yùn)，你們這一波人，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)高速的發(fā)展，受到了優(yōu)秀的訓(xùn)練，使你們獲得了很好的眼光，也培養(yǎng)了你們的自信。有沒有想過十年以后，你是什么樣子，小鵬汽車是什么樣子？

何小鵬：十年以后的我，老了（笑）。十年以后的小鵬，我相信會(huì)很大。

十年以后的出行，跟今天的出行完全不一樣。我一直認(rèn)為2020年才是互聯(lián)網(wǎng)造車的元年。2018年大家只是有東西出街了，但是到2020年才是第一次看到誰好誰不好，有沒有一定的規(guī)模。所以2020年我覺得可以看一看，十年后，可能在2025年會(huì)看的清楚一些。

龐義成：所以你至少做了十年準(zhǔn)備，對嗎？

何小鵬：是的。

龐義成：到2020年的時(shí)候，這個(gè)市場的玩家就不止現(xiàn)在這些了，大量的外資品牌會(huì)進(jìn)來，你覺得和他們同場競技會(huì)有什么不同嗎？

何小鵬：我覺得有也沒有。為什么有呢？就是你會(huì)看到有很多不同的科技，不同的造型，不同的品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)。我覺得沒有，就是說我會(huì)找到自己的核心點(diǎn)。

在互聯(lián)網(wǎng)競爭里，通常是大魚吃小魚，小魚吃慢魚，本土魚吃外來魚。海外的公司響應(yīng)速度一定是慢的，也很難把服務(wù)本地化，這是一個(gè)非常重要的問題。

未來的交通工具和出行方式，大家都在探索，這是一個(gè)全新的賽道。

龐義成：其實(shí)大家是平等的，也許你還更有優(yōu)勢？

何小鵬：可能有，可能沒有。但是在這個(gè)賽道里面你要有很多基礎(chǔ)，你要懂硬件，你不懂，沒有機(jī)會(huì)。懂不懂科技？不懂，沒有機(jī)會(huì)。有沒有足夠的錢？沒有錢，沒有機(jī)會(huì)。反應(yīng)速度快不快？不快，沒有機(jī)會(huì)。創(chuàng)新的過程就像一個(gè)劇變，才會(huì)產(chǎn)生巨大的變量，我們希望成為一個(gè)最大的變量。

龐義成：最后一個(gè)問題，你曾經(jīng)說，一定要打造一個(gè)生態(tài)，才能夠贏得這場競爭。你理解的生態(tài)是什么？

何小鵬：可能是一種方式吧，我舉一個(gè)例子，從互聯(lián)網(wǎng)來看，生態(tài)是比較簡單的幾句話，第一個(gè)天下沒有難做的生意，這怎么理解？

我們完整回憶一下，現(xiàn)在公司可以分為四個(gè)核心環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)流量從哪兒來，第二個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容或者消費(fèi)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，第三個(gè)環(huán)節(jié)錢從哪兒來，第四個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)怎么循環(huán)起來。

在線上你可以看到一個(gè)非常簡單的邏輯，我把流量做好，我把錢的方式做好，我把數(shù)據(jù)流量循環(huán)用好，說白了，就是我搭臺(tái)子你唱戲。

我搭好了臺(tái)子，你們自己來賺錢，你們至于做什么樣的生意，提供什么樣的內(nèi)容，是賣白酒就是賣手工品，是賣服務(wù)的還是賣產(chǎn)品的，我不在意。我?guī)椭銈兏菀壮晒?，而你們成功每人給我分一點(diǎn)，這就是生態(tài)。

蘋果App store，把生態(tài)搭好，所有的人進(jìn)去開發(fā)，因?yàn)殚_發(fā)更多的內(nèi)容，所以蘋果更好賣了，因?yàn)樘O果更好賣了，所以他們才賺得到錢，這是一個(gè)互相促進(jìn)的事。生態(tài)最后是影響了非常多的人跟隨著你一起來做。

從未來看，無論是阿里還是騰訊都在搭建自己的生態(tài)。將來在車的生態(tài)上也會(huì)有蠻多的機(jī)會(huì)，如何數(shù)字化，如何商業(yè)化，如何把流量做得不一樣，如何讓別人在你的平臺(tái)上共贏?，F(xiàn)在就應(yīng)該知道什么是你的核心，什么不是核心，什么是你的戰(zhàn)略，什么是你的戰(zhàn)術(shù)。

龐義成：這是一個(gè)非常宏大的構(gòu)想，你要做的是整個(gè)出行，而不僅僅是造車。

何小鵬：可能，不一定是造車。   

備注：本文根據(jù)視頻訪問素材改編，有刪節(jié)，文字未經(jīng)受訪人審定。

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