朱華榮表示，當(dāng)前，長安汽車“第三次創(chuàng)業(yè)”進入加速階段，方向更明確，也越走越穩(wěn)健和堅定。作為智能轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的最新成果UNI-T大獲成功，彰顯出該車型遠比之前的車型更有價值。

　　9月26日，2020年第十六屆北京國際車展開幕。作為今年唯一一個國際頂級車展，北京車展成為國內(nèi)外汽車品牌的重要“秀場”，展出最新車型的同時發(fā)布最新的品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃，為業(yè)界提供一場精彩的藍圖預(yù)覽。

　　長安汽車董事長朱華榮在接受新浪汽車等媒體采訪時表示，當(dāng)前，長安汽車“第三次創(chuàng)業(yè)”進入加速階段，方向更明確，也越走越穩(wěn)健和堅定。作為智能轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的最新成果UNI-T大獲成功，彰顯出該車型遠比之前的車型更有價值。與此同時，作為長安汽車繞不開的話題，其高端子品牌項目也在加速推進。

　?。ㄩL安汽車董事長朱華榮）

　　以下為訪談實錄：

　　提問：朱董，您在上午發(fā)布會上說到今年逆勢增長的原因有三個，簡單說是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成績，風(fēng)雨同舟的成就，還有傳播的支持，能不能具體展開講一講？

　　朱華榮：簡單來說，在疫情防控和真正復(fù)產(chǎn)復(fù)工方面，長安在行業(yè)里還是搶抓時間比較早的，比如說從初二開始公司就開始做一些防控，如勸阻疫區(qū)的員工不要回家、物資準備等等。包括一開始沒生產(chǎn)口罩，采取全球采購口罩的方式，最初從海外采購了500萬只，不僅是我們自己，也對合作伙伴以及醫(yī)療機構(gòu)進行了支援。

　　第二個，物資也存在緊缺的問題。當(dāng)時我們有三個政策來推動。拉、搶、逼。大家都知道，“拉”，指的是整個企業(yè)拉動，拉動產(chǎn)業(yè)、拉動經(jīng)濟。第二，搶資源，搶全球的資源，除了剛才說的防疫物資以外，包括零部件。通過拉搶倒逼我們供應(yīng)商和經(jīng)銷商快速的建議、構(gòu)建復(fù)工復(fù)產(chǎn)疫情防控并重的一系列措施。這個首先逼我們自己，我們自己出臺了一套疫情防控的措施，迅速向我們的合作伙伴擴展。我們也把這個東西輸出給重慶市，包括賓州集團這些單位，迅速構(gòu)建起來立體的防疫措施。不僅僅在長安這鏈上，包括上端的供應(yīng)，后端的經(jīng)銷商，構(gòu)成一個行業(yè)的體系，保障上下游產(chǎn)業(yè)鏈的順利運轉(zhuǎn)。整個集團2500多家供應(yīng)商，2500多家經(jīng)銷商。都率先在這個過程中實現(xiàn)了復(fù)工復(fù)產(chǎn)，快速恢復(fù)經(jīng)濟發(fā)展。

　　第二個也是根據(jù)疫情的局勢，在營銷上采取了措施，比如說數(shù)字營銷、短視頻、抖音等等。最多的時候一天直播近4000場，平均下來每日3000場。這樣也搶了一些先機。

　　最關(guān)鍵的，還是回到整個戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。原來長期堅持技術(shù)投入，包括智能化、網(wǎng)聯(lián)化，包括智能出行、向科技公司轉(zhuǎn)型，這一套戰(zhàn)略在實施過程里面得到了逐步強化。從技術(shù)創(chuàng)新中迅速變現(xiàn)給產(chǎn)品創(chuàng)新。無論是在智能駕駛領(lǐng)域、自動駕駛或者智能語音交互領(lǐng)域，都能迅速向我們客戶提供他們所喜愛的配置、狀態(tài)。

　　最主要的就是這一輪產(chǎn)品CS55、75PLUS、逸動PLUS，銳程CC藍鯨版。這些車型，出現(xiàn)了翻天覆地的變化，比如75，現(xiàn)在75系列已經(jīng)連續(xù)幾個月過兩萬。逸動在PLUS版本之前狀態(tài)不太好，但上個月銷量達到了一萬七。特別是在智能出行科技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指導(dǎo)下，我們打造的UNI序列，首款產(chǎn)品是UNI-T。我認為從戰(zhàn)略意義上來說，比前面的車型更具有價值。

　　第一，UNI-T是智能出行產(chǎn)品的代表作，是戰(zhàn)略的首款產(chǎn)品。

　　第二競爭圈發(fā)生了變化，實現(xiàn)了57%的用戶從合資企業(yè)中來。

　　第三個就是我們要打造年輕化，確實90后這一次，達到了55%占比。比起傳統(tǒng)SUV領(lǐng)域高出了30%。價格也相對提升了，比起原來自主品牌的價值，均價高了20%多。我認為這是對于中國品牌向上的良好詮釋。

　　這些情況共同構(gòu)成了今年上半年歷史性增長。當(dāng)然在在背后還有其他原因，包括組織調(diào)整、人力建設(shè)，總體公司能力建設(shè)由原來的硬件能力，比如說車身、品牌、發(fā)動機這些研發(fā)技術(shù)能力在迅速的向軟件能力，智能化、智能管理、智能制造等迅速轉(zhuǎn)換。也是這些能力的提升支撐了公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

　　提問：您剛才說從硬件轉(zhuǎn)向軟件，到底是軟件定義汽車？還是硬件定義汽車？

　　朱華榮：汽車很明顯的從原來硬件功能向軟件定義轉(zhuǎn)型。我認為在這個階段，會出現(xiàn)軟硬結(jié)合，提升汽車產(chǎn)品定義或功能。簡單來說，硬件好像沒有價值，硬件的功能性和基本功就像一個人基本身體狀態(tài)，身體狀態(tài)不好，腦袋再好也沒用。但是軟件，在身體狀態(tài)好的時候，可以更加智能。也就是我們常說的，未來我們要為用戶提供的是智能汽車，那么包括智能服務(wù)，包括未來你可以定義自己的汽車，包括OTA，需要軟件的支撐，需要智能化的支撐。

　　提問：有幾點，第一點，歐尚板塊的情況。

　　第二，我們看到長安今年在各方面都非常強勢。在新能源這個板塊未來會怎么發(fā)展？

　　朱華榮：剛才說到其他板塊，歐尚今年上半年發(fā)展情況非常好。同比增長大概22%多，比整個集團平均水平還高，基數(shù)比較穩(wěn)定。

　　第二，歐尚的結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整。在這之前，各位媒體都知道，主要生產(chǎn)包括小型MPV，還有兩用車、交叉型乘用車，甚至還有貨車。今年或者去年上半年開始，歐尚把這些全部脫離，專注于智能車品牌。這也是長安利用所擁有的資源?，F(xiàn)在我們判斷有這么大一個市場，無論價格高低，就是從人群，比如說我們平常研究的顧家進取型。這個市場可以看到的不僅僅是低價格，也有自主、合資，甚至高端品牌都在這個領(lǐng)域里面。

　　UNI-T這個產(chǎn)品還有一個令我們很驚奇的，買到的人，幾乎100%認為造型是購買的主要因素，它能戰(zhàn)勝客戶。但是也有看到，戰(zhàn)敗客戶的原因是造型，說明我們對于審美的差距是很大的，有的人就是喜歡中規(guī)中矩，有的喜歡比較前沿的，甚至有的喜歡比較老舊一點的，所以如何滿足？你用一個品牌，這樣的帶寬、價位做成很難。

　　所以我認為長安需要做兩個層面，政策資源、平臺資源，制造資源，還有本身所擁有的營銷渠道，這些都是現(xiàn)成的。本著對我們供應(yīng)商、經(jīng)銷商的負責(zé)。我們單獨把歐尚作為一個品牌事業(yè)部，讓這個品牌事業(yè)部獨立專注于，我們只讓他做兩端，一個是市場研究、客戶研究、產(chǎn)品開發(fā)。另一個就是品牌推廣營銷。

　　生產(chǎn)制造，現(xiàn)在公司全部回到共享平臺。長安把這些凡是共享的全部在大集團里面共同制造。成本最低，效率最高，而且資源能夠充分的供給。所以這次我們對于歐尚的定位以及未來得發(fā)展，不僅僅是做一個比較經(jīng)濟適用的，它根據(jù)自己的發(fā)展未來也可以向上，品牌也需要向上。

　　剛才說到第二個新能源這個板塊，長安對于新能源的判斷和理解。第一無論國家戰(zhàn)略還是企業(yè)占比，還是從我們用戶的體驗上，我認為新能源從長遠的發(fā)展，這是不可阻擋的一個大的趨勢。但是在燃油、汽油、燃油和電動化，這個歷程當(dāng)中當(dāng)前確實遇到一些困難，而這個過程要解決它，每個企業(yè)是不一樣的，有的企業(yè)不涉及到上市公司的時候可以投入一些，然后多虧一些也沒有關(guān)系。但是長安汽車面臨著上市公司、指標等等壓力，所以它需要很有技巧的來處理當(dāng)期經(jīng)濟壓力、財務(wù)、收益和長遠的發(fā)展投入。

　　你可以看到我們在年前，在新能源這個領(lǐng)域里面動作是不大的，但是我們?nèi)ツ臧验L安新能源剝離，成立了新的新能源科技公司，雖然長安不是大股東，業(yè)務(wù)還是長安進一步主導(dǎo)。

　　目的是什么？剝離以后可以加大對未來投入，包括人員也好，技術(shù)也好。這是我們采取的一個策略。當(dāng)前新能源不僅僅是我們在原來你們看到的，以油改電這些作為，同時我們也在進行全新平臺的開發(fā)打造，包括和一些科技公司、電池公司共同打造的一些，未來高端的一些平臺等等。

　　所以這個產(chǎn)品，目前銷量，今年的增長比去年確實是有下滑，但是這幾個月同比持續(xù)增長。

　　另外一個，我們也敏銳的發(fā)現(xiàn)一個事情，其實未來新能源這個領(lǐng)域，新能源貨車，我們認為，無論政府是否在政策上，可能還有一個過程，但是我們判斷，新能源汽車其實是未來最大一個發(fā)展前景。包括城市的新型貨車等等這一類的。

　　提問：關(guān)于持股這方面。

　　朱華榮：對，這幾年一直在做這樣的一個過程。包括長安管理層，公告上可以看到，長安管理層大概是1000人左右，主要骨干，已經(jīng)進行了股票期權(quán)。從我開始，到我們的主要骨干，在上市公司這個成績里已經(jīng)正在進行當(dāng)中，目前股價等等能夠順利推進。

　　另外進行改制出去的新能源科技，比如說軟件公司，軟件中心，還有天樞科技等等，這些都是要考慮進一步進行混合所有制改制和骨干管理層，就是把這個機制更加靈活，更加適應(yīng)市場。

　　提問：您剛才說到長安汽車轉(zhuǎn)型做智能出行科技公司。同時，很多跨國公司也是這樣一個方向?，F(xiàn)在有一個體會，好像以長安為代表的中國品牌，在技術(shù)上，新的轉(zhuǎn)型上，比跨國公司還要快。比如說長安最早做的自動駕駛技術(shù)，不斷的進行升級，包括面對智能化新能源的定義，也在不斷的持續(xù)升級，我們看到相比一些大的公司，我們走在了前面的位置，能不能請您談一下，未來中國企業(yè)有沒有這樣的機會？能從跟跑到并跑？并到最后能成為引領(lǐng)者？

　　朱華榮：我其實完全贊同你的思考，我們過去以硬件功能定義汽車為主的這么一套歷史，已經(jīng)很難超越。同時，這個結(jié)尾需要時間，需要過程的，但是在新的一輪里面，科技進步、芯片技術(shù)，云計算、大數(shù)據(jù)等等，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這一套技術(shù)的成熟快速發(fā)展，把整個世界，不僅僅汽車產(chǎn)業(yè)的格局，會把它進行重組。很可能在這一輪或者新的重組格局里面會發(fā)生后進變先進，先進有可能變后進，這是一個重構(gòu)的過程。

　　另外一個軟件的定義，它對于經(jīng)驗要求不是那么明確?；蛘哒f需要那么積累。現(xiàn)在看到做軟件的不是老頭，但是做發(fā)動機開發(fā)的，就像英國中心或者動力研究院一定是胡子比較白的，頭發(fā)比較白的是水平最高的。做軟件的倒過來，可能頭發(fā)白的，胡子白的不行。實際上說明一個什么？其實是軟件定義市場顛覆了過去的認知。正是有這樣的機會，所以長安開啟第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，向智能出行科技公司轉(zhuǎn)型。

　　可以這樣說，三年的時間，我們把這個問題詮釋得很清楚。第一年，長安第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)1.0版的時候，很多設(shè)計沒有想明白大概方向想清楚了，但到了2.0版、3.0版，我認為我們已經(jīng)把科技想清楚了。簡單說一下。第一，不是把原來傳統(tǒng)汽車能力拋棄，不是。那是強大的優(yōu)勢。

　　第二構(gòu)建一個強大科技能力。然后就是向哪個方向轉(zhuǎn)？或者說這個科技能力構(gòu)建什么？那就是軟件的，所以我們要成立軟件中心，智能化、大數(shù)據(jù)，甚至就是物聯(lián)網(wǎng)，還有就是云計算等等，有了這些之后你才可能向智能化轉(zhuǎn)型，而長安的智能化三個方向轉(zhuǎn)型。第一產(chǎn)品智能化，你可以看到全新產(chǎn)品序列UNI。第二個智能制造，降低成本、提升質(zhì)量、提升效率。第三個智能管理，也是提升效率，直通直達。無論是對用戶的管理，對我們自己內(nèi)部的管理。比如說最簡單的一個事情，那個手機里面，6萬人在一個群里，也就是說如果真的有什么工作推不動的時候，一線一個工人都可以直接到我這里。中間層如果想偷懶，這個事情沒做好的時候，它其實是有一種潛在的監(jiān)督作用。

　　這些可以推動公司向智能轉(zhuǎn)型。出行準確說是“出行+延伸服務(wù)產(chǎn)業(yè)”。這1萬億的產(chǎn)業(yè)去不去？面對新的機會？我們長安認為要去。所以有T3出行，長安出行。T3出行有什么？有出行的場景，一定和我們現(xiàn)在開的車是不一樣的，有出行銷售的渠道，有出行的大數(shù)據(jù)等等。我們要的是這些東西，然后重新進一步完善我們產(chǎn)品。

　　我認為在這一輪里面中國品牌完全有機會，剛才說的那些技術(shù)都是非常有優(yōu)勢的，比如說互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，科技技術(shù)，像騰訊、百度，包括華為，軟件太強了。所以我覺得有機會超過國際上大的品牌。

　　提問：一直以來，您都是汽車行業(yè)里面特別有憂患意識的一位。前幾年中國市場還是屬于盛世的時候，尤其自主品牌發(fā)展很快的時候，你經(jīng)常提要進入淘汰賽了，可能未來只有少數(shù)幾家能活下來，當(dāng)時還產(chǎn)生了一些爭議，現(xiàn)在由于疫情，包括一些大的局勢變化，中國汽車自主品牌市場份額已經(jīng)跌到歷史最低點了。這個時候想聽一下您最新的判斷是什么？你對之前的說法有什么更新嗎？

　　朱華榮：還是堅持這個說法，同時，這次疫情加速了經(jīng)濟下滑。原因就是，前不久也有同事說你的判斷都快實現(xiàn)了，我說那不是判斷，那是規(guī)律。第一世界上本來不需要用到如此多的品牌，但中國汽車市場大，能夠存在這么多的品牌已經(jīng)很不容易。

　　第二我們說新勢力造車是一種創(chuàng)新，創(chuàng)新并不是有巨大代價的。其實無論商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，還其他管理創(chuàng)新。突然出來那么多的新勢力造車，不僅僅是新勢力。還有傳統(tǒng)新勢力都前仆后繼往這個方向踴的時候，其實世界上的基本原理就是二八原理。80%會犧牲在前進的道路上。在這一輪轉(zhuǎn)型里面，為什么我說當(dāng)時新勢力里面90%會死掉？因為你還有本身傳統(tǒng)這一部分，人家要生產(chǎn)，要發(fā)展，還有他們本身面臨巨大的成熟市場競爭壓力，等等。所以我認為這個判斷還是持續(xù)基于穩(wěn)定的，只不過經(jīng)濟情況和競爭力情況讓這個競爭力加速了。而且不會是一個新聞，隨時都會發(fā)生的。

　　提問：現(xiàn)在中國市場上大概還有七八十個品牌，其實有上百個。美國大概是二十家，三十個品牌。

　　朱華榮：不體好具體判斷，但是我認為中國這個市場很大，的的確確需求比較寬泛，所以我認為應(yīng)該生成得品牌更多。

　　另一個，我認為中國品牌，為什么還要多一些？其中還有一個原因，有一些很有實力足夠支撐一些品牌在相當(dāng)長的時間內(nèi)穩(wěn)健發(fā)展或者維系他們。也許在這個過程里面又找到了新的機會?？傮w上比美國應(yīng)該更好一些。整個中國，前不久統(tǒng)計，中國143個品牌。估計今年犧牲了不少，已經(jīng)有很多，雖然還有點銷量，但實際上已經(jīng)有一些無法運行了。

　　提問：有三個問題。我問您的問題是延續(xù)了前面的，像華為任總，他每天考慮是失敗。我想問問您，您每天考慮的是什么？您覺得長安目前最大的，面對未來最大的危機是在什么地方？問譚總的兩個問題，第一想問問長安汽車這一塊目前經(jīng)營情況是怎么樣的，第二個就是，因為我們今天看到長安品牌煥新，包括Vision-V概念車的發(fā)布，其實我們都知道在背后肯定有一個進化的時間，那么這個進化的過程有一些什么樣細節(jié)的東西？因為媒體往往很難得到這樣細節(jié)，謝謝。

　　朱華榮：簡單回答最大危機，其實我覺得每個企業(yè)所面臨的情況不一樣，但是我反而認為，其實企業(yè)最大的危機是自己內(nèi)部的危機，或者你的思想意識，這個是開放的產(chǎn)品。比如說在這一輪汽車產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)和重組和轉(zhuǎn)型。我基本的判斷，最近在這個公司，包括群里也在說。轉(zhuǎn)型如果轉(zhuǎn)不過來，轉(zhuǎn)型不成功，長安面臨生死存活。所以就是轉(zhuǎn)型，當(dāng)然轉(zhuǎn)型也有轉(zhuǎn)型的目的，戰(zhàn)略。首先是思維，你有了想轉(zhuǎn)，認為必須要轉(zhuǎn)的時候，你總是能找到方向。就像3年前說我們要轉(zhuǎn)，剛才說我們很多東西不清楚的，怎么轉(zhuǎn)的。包括構(gòu)建軟件定義汽車，軟件定義汽車怎么弄？是找合作？還是自己構(gòu)建？還是怎么弄？其實你走的時候，有思路一定能找到出路，我是這么一個想法。

　　譚本宏：我簡要說一下，整體來講從今年這個層面上，長安汽車，還有歐尚，還有合資品牌，包括福特，其實都取得了不錯的一些市場增量。我覺得自主品牌來講，我們整體智能轉(zhuǎn)型，從去年下半年開始，CS75PLUS出來就熱銷，當(dāng)時遇到疫情的時候我們還有點擔(dān)心整體市場對我們上升的勢頭有沒有干擾？

　　總體從經(jīng)營這個層面上，我們數(shù)據(jù)反應(yīng)的還是不錯的，長安乘用車品牌，8月份紅利增長是99.7%，同比增長是15.4%。對比一下中國市場負9.7%的話，今年上半年市占率的總體增長率非常高、非常快，今年對我們供應(yīng)鏈還是有一些挑戰(zhàn)，現(xiàn)在全力給消費者提供更多的產(chǎn)品。

　　剛才您提到的品牌煥新，提到了更背后的一些原因和具體的動作。UNI-T如果算上開發(fā)周期大概大概在2017年的下半年。產(chǎn)品真正的研發(fā)和孕育的過程其實是2018年和2019年這個過程。這個時期正好是我們第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提出堅定改革轉(zhuǎn)型的期間。其實你看到這個產(chǎn)品被培育出來，從定義、造型、功能的實現(xiàn)，用戶的把握，以及后面的傳播等等，我個人感覺它真的折射出第三次創(chuàng)新創(chuàng)意的堅定思維。我們怎么更加堅定的以客戶為導(dǎo)向？去創(chuàng)新、去改變我們?nèi)碌脑O(shè)計，去捕捉新的人群，這些都是在第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)里面提到的點，背后我們也有行動?，F(xiàn)在取得了一些好的效果，所以說今天我們也正好把長安高端序列UNI序列給大家正式的推出，這里面UNI也會有一系列的產(chǎn)品，它主要核心點，剛才提到了，我們這個品牌要煥新，它必須要捕捉新的人群，如果按照國際中心的說法的話，我們現(xiàn)在定義的人群價值觀非常創(chuàng)新的那個族群。這樣的話，有新的人群，我們的形象設(shè)計、AI、視覺、LOGO、平面化等等都需要有持續(xù)不斷的推進。

　　前不久大眾有一個煥然一新的感覺，其實我們這個也是有點類似的做法。所以說全方位的處理，包括線下4S店的東西，我們都做煥新?？偨Y(jié)來講，我們最大的困難就是創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，其實很難，一個企業(yè)經(jīng)營了一段時間以后，這個到底是正確的。

　　朱華榮：太多的經(jīng)驗，太多的條條框框舍不得。

　　譚本宏：但是這幾輪下來，我覺得長安對于規(guī)律的把握，變與不變的把握，我覺得又成長了一步。

　　陳政：時間問題。煥新

　　提問：第一個問題想問朱總，今年整體市場環(huán)境并不好，您在這樣的市場環(huán)境下?lián)味麻L。您今年對長安的目標是怎樣的？第二個問題想問譚總，關(guān)于長安未來，我們知道股權(quán)出現(xiàn)了一些變化，在高端新能源汽車方面我們未來打算怎么做？

　　朱華榮：今年目標不變，上半年我一直猶豫要不要調(diào)目標，后來我跟團隊說調(diào)也不知道怎么調(diào)，干脆不調(diào)，7月份的時候目標明確。現(xiàn)在來看應(yīng)該有信心。

　　譚本宏：去年設(shè)定的目標，我們團隊壓力很大，只能這樣說，我們在積極的行動，很快。我們在悶聲憋大招。全力做這個事情，這個里面我們還在想，其實培育一個品牌，真正把它脫出來，除了我們要做得好之外，另外一個點，覺得它就像一個小孩一樣，它是有責(zé)任的，不能隨隨便便的做，我們要把每一個點，產(chǎn)品服務(wù)、用戶以及給消費者帶來的價值和可持續(xù)發(fā)展都要把它想明白，把它做好，才有可能推出。

　　從目前我們準備的這些情況來看，我們覺得我們在董事會那里的信心度在往上走，應(yīng)該比較快的跟大家一個很詳細的交流，我們想怎么做？我們想給消費者提供一個什么樣的生活體驗？

　　朱華榮：順便說一下，包括我看媒體說長安跟蔚來合作出現(xiàn)了。這個是有一些變化的。知道當(dāng)時蔚來汽車確實資金出現(xiàn)一些問題，在進行投資的時候暫時放棄了。第一蔚來汽車跟長安汽車非常融合，也是長安很敬佩的一個汽車品牌。同時和蔚來雙方已經(jīng)進一步加強，包括股權(quán)方面，也許你們不久會看到。

　　提問：問一個非常管理的問題。因為之前曲總他在一汽推的時候叫“干部能上能下，人員能進能出，薪資能高能低”。這個觀點您也非常認同，這種觀點在長安體系內(nèi)推動的是不是也提出嚴謹？下一步有沒有變革？

　　朱華榮：長安一直叫人力資源改革，一直推動得很好。其實有時候真的是。作為一個班子，有時候覺得還是挺殘酷的。因為我們每年成績都是按照10%排序，排序到10%后面的，進行審視。10%里面的50%要進行各種淘汰，直至降級、下課、轉(zhuǎn)型、調(diào)崗、警告等等，強制分布。無論你做得多好，能上能下。能進能出更不用說了，無論從外面內(nèi)部。但是長安總體上，人員比較穩(wěn)定，這是一個特征，就像前不久，最近打造軟件能力，軟件人員方面的情況，報告說最近軟件人員離職率比較嚴重，多少？一點幾。我說一點幾激動過度。比行業(yè)差得很遠，人員總體上相對比較穩(wěn)定，特別是有一些骨干。

　　收入能高能低，很簡單的，這個月收益不好馬上就體現(xiàn)，今年業(yè)務(wù)板塊馬上體現(xiàn)。而且現(xiàn)在特別是跟對手競爭，比如說我們開發(fā)一個項目，這個指標公司和項目總監(jiān)，項目負責(zé)人一起定，認不認為這個項目，未來開發(fā)成功之后給公司賺多少錢，市占率多少？他要認可那就按這個目標算。對不起，公司要投入，你也投入，核心團隊差不多一般50人，50都投比如說你投50萬。如果三年之后開發(fā)完成了，50萬，3倍、4倍還給你。然后多余利潤你提成，還可以拿走。但是如果沒達到目標，對不起，充公了。實際上我們通過各種機制進一步激發(fā)大家，真正把企業(yè)生存和發(fā)展意義融合在一起。

　　提問：大概實施多久了？

　　朱華榮：大概5、6年了。

　　提問：最后我問一個比較輕松的話題，6月份朱總傳出履新的消息，大概有4個月了。我不知道您的關(guān)注點以及工作上有沒有發(fā)生變化？您都做了什么？有什么樣的感受？第二個，我們看到長安從今年以來表現(xiàn)特別好。第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從2.0到3.0。目前又到了什么樣的階段？

　　朱華榮：第一壓力更大了，原來反正有一些事，你可以指指方向，有時候還可以癩一癩，現(xiàn)在一下不知道癩給誰的?，F(xiàn)在使勁壓給團隊，上面壓給我了，我就往下壓。更關(guān)注的是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展?，F(xiàn)在職位落在我身份。需要更多的關(guān)注它，5年、10年，它是不是存在商業(yè)模式，這是一個改變。

　　提問：第三次創(chuàng)業(yè)目前的階段。

　　朱華榮：第一當(dāng)前方向更明確。第二措施我們認為更有利，越走越穩(wěn)健，而且越來越堅定?，F(xiàn)在反過來，無論大的發(fā)展方向，它產(chǎn)生的成果，以及取得的一些效益，更堅定了我們當(dāng)初戰(zhàn)略的正確性。

　　譚本宏：好不一樣，節(jié)奏越來越帶感。

　　提問：您剛才講到歐尚品牌和我們長安自己小長安這一塊，我們看到的UNI-T。我們確實高質(zhì)量發(fā)展了，我們可能是第一個提出科技品牌的中國品牌，但是按照我們現(xiàn)在來看，這個科技品牌是立住了，但是高端化這個標簽就沒有那么的清晰。如果一個品牌，像吉利它可以有一個沃爾沃，它中間有一個領(lǐng)克，下面才是沃爾沃。像大眾分出一個捷達，大眾作為合資品牌里面，它有足夠的能力往下走?？梢岳斫鉃橐粋€品牌越高走，越有能力打贏這個品牌。我們自己小長安在沒有獨立高端品牌的情況下，您覺得我們有沒有能力支撐一個歐尚這樣一個品牌？

　　朱華榮：歐尚和高端，我們的理解，關(guān)于高端品牌，這是長安繞不過的一個話題。在2017年，長安第三次創(chuàng)業(yè)1.0的時候，很明確的，長安有高端品牌，大家很關(guān)心到底做了怎么樣，敬請期待，因為品牌有時候還需要保持點神秘，這是一個方向。

　　另外，長安更關(guān)注的是什么？現(xiàn)有的，比如說長安乘用車，這個品牌已經(jīng)有原來的定位，如何讓這個品牌更加穩(wěn)健和體現(xiàn)出本身品牌的價值?；蛘咂放葡蛐孪蛏稀Ｒ部梢杂衅渌髽I(yè)說這個品牌做得不好，換了，重新做一個。我們不是這個做法，一定要把長安乘用車這個品牌向新向上。在這個過程里面有很多做法，大家也知道從產(chǎn)品往上拉，然后技術(shù)等等往上拉。但是這次發(fā)現(xiàn)新的機會帶來，我們用了UNI這個高端的產(chǎn)品來往上拉這個品牌，從目前情況來看確實是可行的，這是一個。

　　剛才說到歐尚，現(xiàn)在好像長安乘用車在上它在下，不是這個發(fā)展方向，目前定位相對比較低，因為它還是在這個領(lǐng)域，它的用戶群體。它最好的資源是什么？我們的邏輯是什么？我們一定要把它最好存量的資源發(fā)揮好，渠道資源、客戶資源，包括大長安的制造資源，以及流程開發(fā)體系等，充分利用優(yōu)勢資源開發(fā)全新產(chǎn)品。最開始出現(xiàn)的就是X7，和今天上午發(fā)布的X5，這兩款產(chǎn)品發(fā)布了之后擴大了知名度，或者在品牌上邁出了堅實的一步，這是不錯的成績，但是提不上美譽度或者高端，根本談不上。那可能要在第二代或者第三代，汽車這個產(chǎn)業(yè)一旦做得很傳統(tǒng)的時候，這個品牌需要相當(dāng)長的時間。

　　但是因為有大長安這么強大的資源。我剛才說了，它現(xiàn)在只需要安安心心的去做好產(chǎn)品就OK了。今天也給你透露一個，歐尚品牌只有1000人。實際上背后是什么？是大量長安共享資源在運作，是這么來推動集團內(nèi)的品牌區(qū)隔化和拉動高端化。

　　大家一直關(guān)注長安高端品牌的問題，相信不久的將來會跟大家交代，這個品牌我們的確非常非常的慎重，為什么慎重？因為你沒有理由說我是個高端，然后你們就買我的，沒有這樣的理由。

　　陳政：感謝各位媒體。

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