2023春節(jié)后開工第一天，理想汽車CEO李想發(fā)布了內(nèi)部信。

信中開篇便說：“（理想汽車）成為新勢力中最快達(dá)到月交付超過2萬輛的品牌。（理想L9和理想L8）兩個(gè)車型的成績更讓理想汽車在2022年12月取得了四個(gè)第一：30-50萬的SUV銷量第一；30-50萬的新能源車銷量第一；大型SUV的銷量第一；中大型SUV的銷量第一?！?/p>

在接下來的內(nèi)容中，李想縱談使命、愿景、價(jià)值觀以及行為準(zhǔn)則，行文鏗鏘有力，思路鞭辟入里。在這封充滿了理性與卓識的內(nèi)部信中，相信任何人都能感受到李想在大時(shí)代面前的沉著與冷靜，以及對理想汽車內(nèi)外的那份任何人都不及的用力。

然而沒過多久，李想?yún)s被“自己人”打了臉。

近日，有理想汽車員工在某社交平臺吐槽，稱理想汽車“對外宣稱各種銷量第一……對內(nèi)PUA員工，畫餅讓大家瘋了一樣的賣車和交車。最后告知大家，銷量不達(dá)標(biāo)，年終獎(jiǎng)打折?！?/p>

該員工更直言：“來的時(shí)候說14-16薪，股票每年也能兌現(xiàn)幾十萬，現(xiàn)在連13薪都沒有?！币舱虼?，理想汽車很多員工對公司失望，最終選擇跳槽。目前，理想汽車的自動(dòng)駕駛、智能座艙、底盤、采購等多個(gè)部門均有員工離職。

據(jù)悉，理想汽車員工如果要拿滿年終獎(jiǎng)，首先公司的銷售目標(biāo)要達(dá)成，然后才能拿個(gè)人績效。

理想汽車2022年年度銷售目標(biāo)為17萬輛，實(shí)際銷量為13.3萬輛，離目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，看似確有不發(fā)年終獎(jiǎng)，甚至公司上下都得集體檢討的理由。

但2022年，由疫情引爆的一連串危機(jī)接連爆發(fā)，各行各業(yè)都被炸的頭破血流，能實(shí)現(xiàn)年度銷量目標(biāo)的新能源車企更是屈指可數(shù)。

小鵬汽車年度銷量目標(biāo)為保25沖擊30萬輛，最終卻只完成了12萬輛。即便身在低谷，小鵬汽車還是如數(shù)發(fā)放了年終獎(jiǎng)。

而理想汽車雖然沒完成年度目標(biāo)，但銷量相比去年卻增長了接近50%。同時(shí)L9和L8也獲得了良好的市場反饋，12月銷量雙雙過萬，1月份雖有下滑但交付輛也達(dá)到了15141輛，問鼎新勢力第一。另外理想汽車的股價(jià)也開始逐漸回升，雖相比最高峰時(shí)期差距依舊很大，但走勢顯然已經(jīng)折向了柳暗花明。

當(dāng)然從錢的角度來看的話，理想汽車的虧損的確也在連年擴(kuò)大，但少發(fā)員工年終獎(jiǎng)畢竟也于事無補(bǔ)，而且在近期接受《中國企業(yè)家雜志》采 訪時(shí)，李想也說：“現(xiàn)在我們?yōu)槭裁茨茏兏?，第一是企業(yè)在健康發(fā)展，第二其實(shí)還是有錢?！?/p>

在市場和理想汽車自身的情況都越來越樂觀的時(shí)候，理想汽車卻不能兌現(xiàn)跟員工的年終獎(jiǎng)承諾，并將員工一年的努力付之一炬以公司年度目標(biāo)未完成，豈不令員工心寒？

與此同時(shí)令人倍覺諷刺的是，李想在接受《中國企業(yè)家雜志》采 訪時(shí)還說，“組織是對內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對外的產(chǎn)品，我覺得這兩個(gè)是要堅(jiān)決捍衛(wèi)的?！?/p>

李想所捍衛(wèi)的，如今卻成了某些自家員工所背棄的，豈不值得令李想反思？

或許對于李想而言，理想汽車正值組織變革時(shí)期，年終獎(jiǎng)一事恰恰是一個(gè)考驗(yàn)員工忠誠度的契機(jī)。但若是將員工的生活來源作為考驗(yàn)組織忠誠度的成本，豈是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)有的格局？

過去李想經(jīng)?？诔鲆恍╇x經(jīng)叛道的狂言，最后把一堆爛攤子留給公關(guān)部去處理?？磥磉@一次不僅公關(guān)部頭大，HR也要難受了。

李想喜歡豐田的TBP工作方法。TBP共分八步，分別是明確問題，分解問題，設(shè)定目標(biāo)，把握真因，制定對策，貫徹實(shí)施對策，評價(jià)結(jié)果和過程以及鞏固成果。其中在第一步明確問題中，一個(gè)很重要的點(diǎn)就是將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距可視化，亦即量化。

在《底層邏輯》中，劉潤打過一個(gè)很有意思的比方。

他說一個(gè)小偷偷了一幅價(jià)值100萬美元的畫，而這個(gè)小偷要出手的話，由于和買家之間信息差的問題，往往會(huì)有比較大的信任鴻溝，而這個(gè)鴻溝則需要由黑市中間人來填補(bǔ)。

按照規(guī)矩和行情，這幅小偷冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)偷的價(jià)值100萬美元的畫，賣給黑市中間人只能拿到5萬美元，剩下的95萬美元?jiǎng)t盡數(shù)落入黑市中間人囊中，而這95萬美元就是黑市給黑市中間人信用的標(biāo)價(jià)。

不知一向?qū)Τ杀究刂平蹩量痰睦钕雽σ患氖滤⑷サ娜诵淖罱K會(huì)如何標(biāo)價(jià)？此時(shí)還會(huì)想起他所奉為圭臬的“當(dāng)我們花了一塊不該花的錢，之后就需要再花三塊錢把可能產(chǎn)生的問題彌補(bǔ)回來”的那句話嗎？

在TBP中還有一個(gè)重要思想就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

從李想的大部分發(fā)言、采 訪中都能夠發(fā)現(xiàn)，李想是一個(gè)非常善于進(jìn)行宏觀式的思考與表達(dá)的人。對于未來、文化、戰(zhàn)略等一些比較抽象的東西，他往往信手拈來。

而往往越是這樣關(guān)注宏觀、抽象的東西，就越是會(huì)忽略一些具體的人或事。有時(shí)難免就像盧梭由于忙著愛全人類，于是親手將孩子送進(jìn)孤兒院那樣令人又愛又恨。

相信不管那些抽象的概念最終會(huì)具象成什么樣子，人都不會(huì)也不能夠失去其中心位置。盡管李想每日忙于那些所謂的“大事”，但員工的想法與訴求卻是永遠(yuǎn)都不能忽略的。

李想著實(shí)不該一面對內(nèi)少發(fā)年終獎(jiǎng)惹員工不滿，一面對外卻大言堅(jiān)決捍衛(wèi)組織；一面對內(nèi)稱銷量不達(dá)標(biāo)，一面對外卻又當(dāng)裁判又當(dāng)選手，宣稱各種第一。

思維需要保持理性，而管理卻不能丟失了溫度。

2月8日，理想L7發(fā)布當(dāng)天，李想發(fā)文說：“最值得我們內(nèi)部學(xué)習(xí)的企業(yè)家：華為的任正非、比亞迪的王傳福；蘋果的喬布斯、特斯拉的馬斯克、微軟的納德拉?！?/p>

我們總說在新能源的下半場拼的是體系化競爭力，說到底還是人與人之間的競爭。希望李想關(guān)注的不只是那些舉世矚目的大人物，那些看不到但卻真實(shí)在支撐理想汽車走下去的員工同樣值得關(guān)注與尊重。

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