講述 | 余承東

編輯 | HiEV

從2月到3月，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于華為、問界和AITO的疑問討論不斷。 

先是在2月，華為將AITO宣傳物料中的主要品牌替換成了「 HUAWEI問界」。 

隨后在華為年報會上，輪值董事長徐直軍又指出：「有的個人、部門或者合作伙伴在濫用華為品牌，這件事正在查處過程中?！怪敝竼柦缙放频男麄骺趶絾栴}。 

4月1日，在百人會論壇上，余承東對風波質(zhì)疑進行了 回應(yīng)，他談到： 

華為過去幾年探索了零部件模式，但智能化零部件不同于傳統(tǒng)零部件難以標準化，需要與車廠深度卷入；

僅提供優(yōu)秀的部件，無法保障車型商業(yè)成功，所以又提出了智選車模式；

智選車模式與多家主機廠推出多品牌車型，給營銷上帶來的巨大困難，所以有了「HUAWEI問界」；

如今，基于新的考量「HUAWEI問界」并不合適，但華為與車廠合作打造有競爭力的產(chǎn)品不變。

以下是余承東演講的內(nèi)容，HiEV作了不改變原意的編輯：

汽車進入電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化的時代，華為在 ICT 領(lǐng)域耕耘了三十幾年，我們想用積累的能力希望在這個領(lǐng)域做點貢獻。 

華為投入智能汽車，每年差不多 100 億元人民幣，直接投入研發(fā)人員 7000 人，加上間接投入的超過萬人。 

奔馳大眾特斯拉，曾經(jīng)都選了我們

華為是做通信起步的企業(yè)，智能網(wǎng)聯(lián)是我們過去在車上最大、最強的領(lǐng)域。 

全世界主流的車廠，含T-box 在內(nèi)的車聯(lián)網(wǎng)模塊，主要都選擇了華為。 

這兩年因為制裁，奔馳、大眾、特斯拉等等，都慢慢退出了跟我們的合作。 

現(xiàn)在我們在汽車上投入最大的是智能駕駛。 

這個月在上海車展，我們會發(fā)布基于BEV+Transformer ，基于視覺加融合感知的方案。 

不依賴于高精地圖，智能駕駛就能更好地廣泛普及。 

中國道路非常復(fù)雜。像特斯拉FSD在美國和歐洲容易搞定，在中國來可能夠他們搞的。我相信華為有更好的安全性，能真正做到點到點的功能，有獨特的貢獻。 

智能座艙上，基于鴻蒙操作系統(tǒng)和終端上積累的能力，我們把鴻蒙智能座艙做到了車機領(lǐng)域體驗最好。 

智能駕駛、智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)這三個，我們希望能做到了世界第一。 

智能化部件難以標準，華為難成「博世」

過去我們的想法一樣，是成為零部件Tier 1供應(yīng)商，成為汽車領(lǐng)域另一個博世、大陸。但在今天這個時代，這個條件不太成立了。 

因為華為做的不是剎車、轉(zhuǎn)向、制動這些標準化部件，我們做的是軟件、算法、云和芯片。這些智能化的增量部件，很難像傳統(tǒng)零部件一樣，大規(guī)模銷售。  

它需要跟車廠深度卷入，不斷OTA版本升級迭代。就像最初的自動駕駛版本，剛開始體驗不好，但是越來越好、越來越像經(jīng)驗豐富的老司機，包括智能座艙很多體驗也需要不斷升級。  

因為需要跟車廠深度卷入，所以我們做了一個華為Inside模式—— HI 模式。 

HI模式，有三個車企跟我們進行了合作，現(xiàn)在只剩一個長安阿維塔。 

廣汽就放棄了，另一個北汽定義的產(chǎn)品在市場中的競爭力還是有點問題。 

所以，我們又推出智選車模式。 

智選車模式，就是把華為十幾年ToC轉(zhuǎn)型積累的產(chǎn)品設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、用戶體驗設(shè)計、品牌營銷、零售渠道經(jīng)驗，幫助車企把車做得有競爭力。  

如果我們只提供技術(shù)，這個車的外觀、內(nèi)飾、產(chǎn)品定義不是很有競爭力的話，做出不一定能賣得掉。 

我們只提供最好的技術(shù)，不代表產(chǎn)品最終能取得商業(yè)成功。 

為什么要走智選車模式？

我們的IPD是請了IBM，花了巨大代價引進的，有華為 30 多年的探索積累?，F(xiàn)在基本上被國內(nèi)企業(yè)廣泛使用，是一個非常好的經(jīng)管理模式。 

我們的質(zhì)量管理體系幫助車廠，實現(xiàn)了質(zhì)量管理水平和能力數(shù)量級的提升。 

原來跟一些車廠合作以后，我們團隊發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量管理水平還處于石器時代；但跟我們合作以后，它的質(zhì)量管理體系能超越了很多同行，做到一流的、超一流的水平。 

IPD 管理模式的核心理念是什么？ 

是一種并行、異步開發(fā)的思想，通過對開發(fā)過程、決策過程的管理，實現(xiàn)對輸出質(zhì)量能力的提升。 

我們的智選車模式，給車廠提供了領(lǐng)先的產(chǎn)品、部件、技術(shù)方案，還提供管理體系。 

今天這個時代發(fā)生了巨大的改變，華為仍然是一個被制裁的公司。 

歐美日企業(yè)無法選擇我們；

國內(nèi)合作伙伴，新勢力他們有自己的追求；

傳統(tǒng)的車企，如果怕失去靈魂也不會選我們；

所以我們就面臨很大的挑戰(zhàn)了。

因為華為投入這么巨大，如果沒有大量使用、大量銷售，就不能實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。 

這是為什么需要走智選模式，來確保商業(yè)上的成功。 

回應(yīng)「HUAWEI問界」品牌風波

今年我們遇到一些困難，因為問界的車在產(chǎn)品升級換代，要升級高階智能駕駛。 

我們要跟很多車廠推出產(chǎn)品、銷售車輛，每一個都有獨立的品牌，這樣營銷起來很困難，所以希望有一個生態(tài)品牌能有共同的元素。 

我們本來希望以問界前面加上HUAWEI，作為跨界合作的品牌，結(jié)果這兩天又炒得沸沸揚揚。 

華為一直堅持不造車，幫助車企造好車。只是，我們當時希望HUAWEI問界成為一個生態(tài)品牌，讓消費者選擇時候更清晰，不會困惑。 

因為現(xiàn)在有賽力斯，馬上還有奇瑞、北汽和江淮。這樣的話，車出來以后如果都用不同的品牌，我們?nèi)I銷零售，會很復(fù)雜，投入成本很高。 

我們想做HUAWEI問界這樣一個生態(tài)品牌，共同推出系列化的車型。 

我們跟幾家車廠，規(guī)劃的車都是不沖突的。有SUV、轎車、MPV，有B級車、C級車、D級車。 

每個車廠做的產(chǎn)品是不重疊的。 

這樣的話，就把車廠的產(chǎn)能資源充分利用起來，共同對商業(yè)成功負責，共同打造有極致競爭力、極致體驗的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。 

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