【幾年前，多數(shù)人認(rèn)為新勢(shì)力在新能源汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先只是暫時(shí)的。只要豐田大眾想清楚、入局了，新勢(shì)力就望風(fēng)披靡。但當(dāng)傳統(tǒng)車廠提出全面電動(dòng)化的規(guī)劃目標(biāo)，發(fā)展電動(dòng)車后，市場(chǎng)不但沒有好轉(zhuǎn)，反而更舉步維艱，電動(dòng)車的拉垮甚至動(dòng)搖了公司形象和品牌定位。為什么轉(zhuǎn)型就這么難呢？】

本文嘗試回答：船大難掉頭，難在哪里？

1、研發(fā)模式；

2、營(yíng)銷渠道；

3、經(jīng)營(yíng)理念；

4、 歷史包袱；

歷史一次次重復(fù)過去的故事。

每次新舊事物的替換，舊事物基于過去的成功經(jīng)驗(yàn)，總覺得這只是一次小小的波瀾，傷不及根基，沉浸于過往的成就，冷眼看著新出生的嫩芽擠破泥土，頂開石塊，奮力生長(zhǎng)。

即使有識(shí)之士看到了風(fēng)險(xiǎn)，企圖推動(dòng)革新，也會(huì)被舊有的體制拖累乃至反噬，革新反倒加速了新事物的發(fā)展與舊事物的消亡。

01

研發(fā)體系積重難返，難以全棧自研

汽車是技術(shù)含量極高的工業(yè)產(chǎn)品。汽車工業(yè)上百年的發(fā)展歷程，探索出了汽車OEM模式及一系列完備的開發(fā)流程。

在這個(gè)模式之下，大部分零件由主機(jī)廠與供應(yīng)商合作開發(fā)。主機(jī)廠提出產(chǎn)品需求和技術(shù)要求，供應(yīng)商基于自身的技術(shù)儲(chǔ)備提出解決方案，幾方共同協(xié)作，共同研究，一起完成某個(gè)零件或系統(tǒng)的開發(fā)工作。一切按規(guī)矩辦事。

OEM模式示例  圖片來源：冠卓咨詢

這個(gè)模式是技術(shù)發(fā)展到一定程度，高度專業(yè)分工的結(jié)果，本身具有先進(jìn)性。

汽車廠和供應(yīng)商互相成就，形成了汽車工業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)，也織成一張巨大的環(huán)環(huán)相扣的利益網(wǎng)，你中有我我中有你。主機(jī)廠離不開供應(yīng)商，供應(yīng)商更離不開主機(jī)廠。

這個(gè)傳統(tǒng)模式的好處是，按部就班就能做出一臺(tái)符合法規(guī)要求的車輛，避免出現(xiàn)大的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，主機(jī)廠和供應(yīng)商分?jǐn)偭顺杀竞惋L(fēng)險(xiǎn)，縮短了項(xiàng)目周期，共享收益，合作共贏。畢竟一個(gè)新車項(xiàng)目投資高達(dá)幾十億甚至上百億，項(xiàng)目周期長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，中間的變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)極大。只要連續(xù)失敗幾個(gè)項(xiàng)目，公司就破產(chǎn)了。降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短周期是整車廠核心訴求。

該模式下，整車廠既深度綁定供應(yīng)商，又維持項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)和自身獨(dú)立性，與供應(yīng)商維持若即若離的合作&利益關(guān)系。

對(duì)OEM模式認(rèn)知越深，玩的越溜，就越難脫離舊體制，轉(zhuǎn)向新體制。日系就是其中的典型，曾幾何時(shí)，日系與其旗下供應(yīng)商的協(xié)作和快速響應(yīng)能力是其他車廠羨慕但又學(xué)不來的先進(jìn)體系。豐田模式一直被模仿從未被超越。但行業(yè)變革時(shí)期，舊有模式卻制約了日系的轉(zhuǎn)型。

沒有傳統(tǒng)研發(fā)體系和既得利益限制的新勢(shì)力們，以Tesla為代表，能以自己的需求重新打造體系，不但試圖實(shí)現(xiàn)軟件全棧自研，甚至向其他領(lǐng)域領(lǐng)域拓展，提高全產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。

軟件定義汽車的時(shí)代，汽車軟件成為研發(fā)的核心。行業(yè)有個(gè)著名的例子：寶馬X5有5億行代碼，但沒有一行代碼是寶馬的，全都是供應(yīng)商寫的。寶馬對(duì)軟件缺乏控制力，同時(shí)不同的電子器件來自不同的供應(yīng)商，電子元件之間也無法基于同一個(gè)控制器來控制。無法整合軟件和硬件的功能，自然難以匹敵Tesla的智能化水平。

不是不想做，是在現(xiàn)有的研發(fā)體系下沒能力做。突破現(xiàn)有研發(fā)體系，需要更高層面的改變。

02

營(yíng)銷體系利益集團(tuán)拒絕改變

4S店模式盛行了二十多年，已經(jīng)形成了根深蒂固的利益群體：汽車經(jīng)銷商。經(jīng)銷商受汽車廠的指導(dǎo)，但反過來也可以抱團(tuán)對(duì)汽車廠形成制約。畢竟汽車廠有求于經(jīng)銷商。

早幾年一汽奧迪經(jīng)銷商事件就是經(jīng)銷商捆綁主機(jī)廠的明證。當(dāng)年一汽奧迪的經(jīng)銷商擔(dān)心上汽奧迪成立后會(huì)分流奧迪的顧客，影響收入，公開叫板大眾中國(guó)總部，不惜以退網(wǎng)威脅，抵制奧迪與上汽的合作。為安撫經(jīng)銷商，上汽奧迪項(xiàng)目一再延后。最終上汽、大眾集團(tuán)與經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議，幾方各退一步：上汽奧迪的車由一汽奧迪的門店銷售，不單獨(dú)建設(shè)營(yíng)銷渠道，幾年內(nèi)有效，這才勉強(qiáng)安撫住經(jīng)銷商。

汽車界所謂“渠道為王”，強(qiáng)勢(shì)的渠道是真正的王。即使是奧迪這樣的豪華、強(qiáng)勢(shì)、頂級(jí)品牌對(duì)經(jīng)銷商也只能安撫為主。何況其他廠商。

因此傳統(tǒng)廠商上市新能源產(chǎn)品后，習(xí)慣性，也不得不把電動(dòng)車押給經(jīng)銷商。車子給你，你們給我想辦法把車賣出去。

而燃油車和電動(dòng)車同時(shí)銷售，個(gè)人認(rèn)為是傳統(tǒng)車企的新能源賣不動(dòng)的重要原因。

1、原有品牌的燃油車形象對(duì)新能源產(chǎn)生負(fù)面影響

燃油車時(shí)代賣的越好，消費(fèi)者心中的新能源形象就越弱。合資品牌如奧迪。自主品牌如長(zhǎng)城哈弗和吉利。長(zhǎng)城和吉利旗下，所有油電同時(shí)賣的品牌，銷量都不好。反過來，比亞迪徹底停產(chǎn)燃油車，就是品牌打造的范例，新能源的形象瞬間就有了。

2、經(jīng)銷商思維慣性，拒絕新能源汽車

主機(jī)廠有思維惰性，經(jīng)銷商也一樣的。一開始他們也抗拒電動(dòng)車這個(gè)新事物，不愿意接受是人之常情。當(dāng)熟悉的燃油車產(chǎn)品與不熟悉的新能源產(chǎn)品同時(shí)在店，內(nèi)心更愿意推薦熟悉的燃油車，畢竟參數(shù)、性能等等都熟悉。而新能源汽車的產(chǎn)品介紹需要轉(zhuǎn)換思路從頭學(xué)習(xí)。

3、銷售提成的鼓勵(lì)不足

傳統(tǒng)門店銷售人員賣一臺(tái)車便有數(shù)額不等的提成，賣的越多拿的越多。傳統(tǒng)車企的新能源產(chǎn)品由于自身產(chǎn)品力不足、定價(jià)偏高等原因，本身就不好賣。在此情況下，銷售根本不想給客戶介紹電動(dòng)車。這個(gè)情況進(jìn)一步惡化了新能源的銷量。

4、電動(dòng)車售后保養(yǎng)收益遠(yuǎn)小于燃油車

售后保養(yǎng)是4S店的主要利潤(rùn)來源。電動(dòng)車由于自身結(jié)構(gòu)原因，基本無需保養(yǎng)，讓4S店失去了一大筆收入。門店自然拒絕電動(dòng)車。

由于以上原因，目前的市場(chǎng)實(shí)際情況，若某品牌在同一個(gè)渠道銷售燃油車和新能源，新能源絕對(duì)銷量極差！

以長(zhǎng)城哈弗舉例。哈弗H6 PHEV各方面的產(chǎn)品力完全不輸比亞迪宋Plus，價(jià)格還稍便宜。但銷量上宋Plus DM是H6 PHEV的幾百倍。比亞迪的品牌因素或許也是原因之一，但渠道的問題或許更大。長(zhǎng)城已決定為新能源產(chǎn)品建立全新的營(yíng)銷渠道，不再與燃油車一起銷售。想必已經(jīng)察覺到問題所在。

長(zhǎng)城打造全新的新能源銷售渠道是種折衷的做法。一方面給了經(jīng)銷商活路，燃油車?yán)^續(xù)保持原有渠道；一方面頂住來自經(jīng)銷商的壓力，開拓新的渠道。是一種可接受范圍內(nèi)的改革措施。

（以往文章曾有涉及：商超賣車能長(zhǎng)久嗎？）

若長(zhǎng)城能夠借此成功，未來其他廠商必然會(huì)跟進(jìn)。

燃油車與電動(dòng)車將在不同的渠道銷售，或?qū)⒊蔀樾纶厔?shì)。

03

經(jīng)營(yíng)理念無法接受虧本賣車

當(dāng)前由于電池價(jià)格昂貴，新能源汽車成本高企，同尺寸、級(jí)別的電動(dòng)車成本遠(yuǎn)高于燃油車。

而傳統(tǒng)車企的電動(dòng)車普遍配置低而價(jià)格貴；新勢(shì)力的電動(dòng)車豪華新潮還便宜。難道傳統(tǒng)車企幾十年積累下來的成本控制能力遠(yuǎn)遜于新勢(shì)力？

產(chǎn)生差異的主要原因，在于經(jīng)營(yíng)理念差異。

傳統(tǒng)車企比較“老土”，堅(jiān)持傳統(tǒng)的賣車掙錢理念。汽車零售價(jià)格肯定是在成本的基礎(chǔ)上增加一定的利潤(rùn)，保證項(xiàng)目盈利性和公司利潤(rùn)率的前提下才會(huì)投產(chǎn)、上市。(近期寶馬i3（純電）降價(jià)后比3系（燃油車）還便宜，是豪華品牌前所未有的舉措。實(shí)在是被新勢(shì)力逼到墻角了。)

新勢(shì)力的玩法不同，可以接受賣車暫時(shí)不掙錢，先靠融資活下去。對(duì)資方而言，只要未來存在盈利的機(jī)會(huì)，就可以把錢投進(jìn)來。對(duì)公司而言，只要融資速度快于燒錢速度，公司就不會(huì)死。

新勢(shì)力為了融資or維持股價(jià)，為了有好看的市場(chǎng)銷量，車子定價(jià)砸穿傳統(tǒng)車企的地板。賣車不掙錢，就交個(gè)朋友，等同行都被卷死了，我再開始收割。

也可以講故事說，賣車不掙錢，以后靠賣軟件掙錢。但實(shí)際上，強(qiáng)如Tesla，2022年度FSD（智能駕駛模塊）的收入并不高，即使是美國(guó)選擇購買FSD服務(wù)的車主也很少，大家對(duì)軟件收費(fèi)的接受度仍然不高。當(dāng)然特斯拉賣車一直是掙錢的，過去靠單車售價(jià)高獲得利潤(rùn)，如今單價(jià)下跌，但車型銷量高，攤薄了前期投資，利潤(rùn)率依舊驚人。

一種是傳統(tǒng)制造業(yè)思維，一種是當(dāng)代互聯(lián)網(wǎng)思維+資本運(yùn)作思維，并沒有對(duì)錯(cuò)之分。血條厚的大廠靠自己的現(xiàn)金流或許能撐下去，但互聯(lián)網(wǎng)造車這種借力打力、借錢造車的模式，是否更符合21世紀(jì)的行情呢？

04

歷史包袱對(duì)新事物接受度有限

所謂的歷史包袱，多種多樣。

舉個(gè)例子，曾經(jīng)有個(gè)朋友問，Tesla作為硅谷成長(zhǎng)起來的企業(yè)，軟件能力超過傳統(tǒng)車廠能理解，為什么一體壓鑄這種非常傳統(tǒng)的技術(shù)也是Tesla首倡，傳統(tǒng)車企為啥想不到這個(gè)技術(shù)？

個(gè)人認(rèn)為這就是歷史包袱造成的局限性。

Tesla一體壓鑄后地板在傳統(tǒng)車身車間是由一條獨(dú)立的焊接線（后地板線）生產(chǎn)的，需要十幾臺(tái)焊接機(jī)器人相互配合，將七十幾個(gè)鋼、鋁零件焊接在一起。一體壓鑄技術(shù)則是將熔融的鋁液澆筑進(jìn)模具，依靠施加給模具強(qiáng)大外部壓力將其壓鑄成型，一臺(tái)壓鑄機(jī)替換了原來的整條生產(chǎn)線。傳統(tǒng)車企技術(shù)上做不到嗎？不可能的。

舊有的投資和技術(shù)，限制了新思維的產(chǎn)生和落地。即使傳統(tǒng)車企的工程師想到了這個(gè)點(diǎn)子，也會(huì)因?yàn)榉N種原因無法落地。因?yàn)樵械能囬g產(chǎn)線投資還沒收回，不能浪費(fèi)；因?yàn)樵械募軜?gòu)設(shè)計(jì)都是焊接，改用壓鑄改動(dòng)太大，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目超期風(fēng)險(xiǎn)非常大；最穩(wěn)妥的、成本最低的方案是基于現(xiàn)有架構(gòu)開發(fā)新車型，能不變的都不變，其他稍微改改就行。

05

總結(jié)

對(duì)于傳統(tǒng)車企而言，漸進(jìn)的改革可以嘗試，顛覆性創(chuàng)新是不被允許的。變革越大現(xiàn)有的體制和利益群體的阻力也越大。

然而掀桌子的人，企圖打碎舊有瓶瓶罐罐的人，卻不在乎這些陳規(guī)，他們擅長(zhǎng)用顛覆性創(chuàng)新掀起行業(yè)巨浪。

時(shí)代的洪流滾滾向前，跟不上潮流的將被自然淘汰。

這樣的故事在新能源汽車的浪潮中正在上演。

老大之車廠必將亡于少年之公司，只有少數(shù)壯士斷腕者方能幸存。

值得慶幸的是，這一波革新浪潮，少年公司唯中國(guó)最多，基本實(shí)現(xiàn)換道超車，希望我們能將領(lǐng)先一直保持下去。

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