針對(duì)集團(tuán)公司掌門人的換屆，大眾汽車這樣的效率也是另人佩服，而前CEO穆勒僅在位兩年有余，便讓出了這個(gè)位置，也的確另人唏噓。這樣高效率的換屆背后有哪些原因？穆勒在大眾汽車整體業(yè)務(wù)向上的關(guān)鍵時(shí)刻離去，又有什么原因？迪斯又是何許人，以及將帶領(lǐng)大眾汽車走向何方？

可以說穆勒受任于大眾汽車的危難之際。2015年底，大眾汽車深陷“排放門”，不僅面臨巨額的財(cái)政危機(jī)（主要因“排放門”而損失的利益及賠償?shù)龋?，而且時(shí)任集團(tuán)CEO的文德恩及多數(shù)高管（如當(dāng)時(shí)被調(diào)任大眾北美區(qū)負(fù)責(zé)人的前斯柯達(dá)CEO范安德）相繼辭職。

更關(guān)鍵的是，因“排放門”，大眾汽車在全球的信譽(yù)掃地，要想重拾用戶對(duì)大眾汽車的信心在當(dāng)時(shí)是不可想象的。這使得大眾汽車面臨前所未有的生死劫。

就在此時(shí)，前保時(shí)捷CEO穆勒接替文德恩成為大眾汽車新任CEO（當(dāng)然在當(dāng)時(shí)這樣的任命也有聲音稱是保時(shí)捷家族與職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部斗爭(zhēng)的結(jié)果），但無論如何，穆勒上臺(tái)讓大眾汽車結(jié)束了群龍無首的窘境。

之后穆勒便推行他對(duì)大眾汽車的改革，如設(shè)定了大眾汽車從傳統(tǒng)汽車公司轉(zhuǎn)型為移動(dòng)出行服務(wù)公司，并推出相關(guān)的共享業(yè)務(wù)；再如為避免“大公司病”再次帶來下一個(gè)“排放門”，大眾汽車從集團(tuán)層面開始去中心化，將業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，簡(jiǎn)化集團(tuán)與品牌管理的關(guān)系。

當(dāng)然，穆勒推行的改革絕不只這兩項(xiàng)。在他一系列的改革下，大眾汽車整體開始企穩(wěn)，2016年及2017年連續(xù)兩年拿下了全球汽車界的銷量冠軍。其中2017年大眾汽車全球累計(jì)銷量達(dá)1074萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)4.3%。而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)方面，大眾汽車2017年達(dá)到了170億歐元，同比大幅增長(zhǎng)16.5%。

同時(shí)基于全球汽車業(yè)的變革，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，大眾汽車也在大刀闊斧的進(jìn)行著。其中對(duì)電動(dòng)化、自動(dòng)駕駛技術(shù)、數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)以及全新的移動(dòng)出行服務(wù)成為重點(diǎn)，為此大眾汽車制定了到2025年推出80款純電動(dòng)汽車，實(shí)現(xiàn)年銷300萬(wàn)輛的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及至2022年，集團(tuán)將投入超過340億歐元用于打造上述未來科技。

而這一系列成果及規(guī)劃的背后都離不開穆勒的努力，而且是在穆勒在職的兩年多內(nèi)完成的，不能不說穆勒對(duì)大眾汽車的貢獻(xiàn)斐然。

如今穆勒已離職，或許這就是職業(yè)經(jīng)理人的宿命，因?yàn)槟愕倪@個(gè)角色演完了。

在公告中顯示，“大眾汽車集團(tuán)是一個(gè)有著巨大潛力的強(qiáng)大品牌的聯(lián)盟。穆勒為這種轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)”，這或許在一定層面上顯示出穆勒只是個(gè)過渡角色。其實(shí)穆勒履職CEO的時(shí)間不長(zhǎng)（兩年有余，人事合同原來簽到2020年），而這種過渡人物的定義或許在其就職時(shí)就已埋下。

上文中曾提及穆勒的上任有一定內(nèi)部斗爭(zhēng)的因素存在，而且用中國(guó)話說，穆勒就職集團(tuán)CEO也有一定的“硬著頭皮”的成份。雖然目前大眾汽車已做了“去大企業(yè)病”的改革，但仍然存在反應(yīng)慢、官僚化和等級(jí)制度森嚴(yán)這些影響效率的弊端（穆勒在去年底前曾公開承認(rèn)）。

而且穆勒在改革過程中并不是一帆風(fēng)順。因?yàn)椤芭欧砰T”給大眾汽車造成的財(cái)政損失，以及全新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要資金支持，因此在穆勒的改革中，削減成本成為重中之重。

在2016年公布的“攜手同心 — 2025戰(zhàn)略”中，穆勒曾表示，包括集團(tuán)在內(nèi)的旗下所有的品牌都將繼續(xù)致力于降低資本支出和固定成本，在此領(lǐng)域每年約節(jié)能2億歐元。此外在研發(fā)層面也將通過提升研發(fā)效率來縮減研發(fā)比率和緩和研發(fā)強(qiáng)度。

這些方法在中國(guó)就叫“開源節(jié)流”，不過在德國(guó)這一策略卻得不到工會(huì)的認(rèn)可，他們對(duì)削減計(jì)劃等節(jié)流措施始終持否定態(tài)度，并且希望提高工人的薪資待遇。

據(jù)外媒報(bào)道，大眾汽車與德國(guó)工會(huì)對(duì)峙的態(tài)勢(shì)一直持續(xù)到今年2月底，直至雙方達(dá)成了一份為期30個(gè)月的新勞資協(xié)議（大眾汽車將于2018年5月起將薪資標(biāo)準(zhǔn)提高3.5個(gè)百分點(diǎn)，1年之后再提高2個(gè)百分點(diǎn)）才告一段落。

但在德國(guó)，這并不意味著結(jié)束，而只是短期的“停戰(zhàn)”，而且這也拖了大眾汽車削減成本計(jì)劃的“后腿”，甚至?xí)绊懩吕諏?duì)大眾汽車未來盈利及模式的設(shè)定。

穆勒，這位64歲，原來不想有這段經(jīng)歷的老人為此焦慮，而倍感壓力也很正常。因此在4月10日大眾汽車公告頒布之時(shí)，據(jù)官方宣稱穆勒主動(dòng)表態(tài)，愿意為此次變動(dòng)做出犧牲。如果這個(gè)表態(tài)屬實(shí)的話，那證明穆勒也想早些結(jié)束這個(gè)“過渡期的主角”。

既然穆勒情愿為集團(tuán)未來做出犧牲，那他的接任迪斯又是何許人也？

據(jù)了解，迪斯是原大眾品牌CEO，也是前任集團(tuán)CEO穆勒在位時(shí)，重整集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)架的重要成員。在公告中大眾汽車集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席潘師認(rèn)為，迪斯是個(gè)正確的管理者，“在重整大眾品牌的過程中，他展示了令人印象深刻的速度和嚴(yán)謹(jǐn)，他可以實(shí)施激進(jìn)的改造過程。這一成就使他注定要在接下來的幾年里全面實(shí)施我們的戰(zhàn)略?！?/p>

可以看出，大眾汽車內(nèi)部都將迪斯定義為一位激進(jìn)派，并且給予極大的信任，可見此人能力不一般。

從迪斯的履歷上看也的確如此?，F(xiàn)年59歲迪斯曾供職于知名零部件供應(yīng)商博世，以及德國(guó)寶馬汽車集團(tuán)，尤其在寶馬期間，雖然因多方原因曾與寶馬CEO失之交臂，隨后轉(zhuǎn)投了大眾汽車，但這并不能掩蓋他對(duì)前瞻技術(shù)的戰(zhàn)略眼光，以及對(duì)公司運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要的成本控制的能力。

在寶馬期間，迪斯一直致力于寶馬電動(dòng)車的推廣工作，在他2007年晉升公司董事之后，寶馬相繼推出了i3和i8兩款新能源車型，也正是在他任上，寶馬奠定了領(lǐng)先其它德國(guó)車企的，對(duì)新技術(shù)敏感度與行動(dòng)力。

同時(shí)，迪斯在成本控制上也是一把好手。在他負(fù)責(zé)寶馬采購(gòu)和供應(yīng)商業(yè)務(wù)期間，主實(shí)行緊縮戰(zhàn)略，為公司節(jié)省了40億歐元的費(fèi)用，也成功地使寶馬度過了2008年爆發(fā)的金融危機(jī)。

正是帶著這樣的光環(huán)，2015年迪斯來到了大眾汽車，負(fù)責(zé)大眾品牌業(yè)務(wù)。在他的主導(dǎo)下，大眾品牌堅(jiān)定地走上了電汽化轉(zhuǎn)型的道路，制定了品牌未來的電動(dòng)戰(zhàn)略，并成立了純電動(dòng)車子品牌I.D.，專門研發(fā)純電動(dòng)車型。而且他還支持大眾汽車的電氣化轉(zhuǎn)型，以及提出自動(dòng)駕駛和移動(dòng)出行服務(wù)將成為集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)。

當(dāng)然成本控制仍然是集團(tuán)交于迪斯的任務(wù)，這點(diǎn)從文德恩在位時(shí)就是如此，而在穆勒時(shí)代，這種提升效率，消減成本的目標(biāo)更加明確（最遲要在2020年將資本支出和研發(fā)的比例降低至6%）。

在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，迪斯的貢獻(xiàn)的確不小，如大眾汽車與德國(guó)工會(huì)的談判基本都是迪斯主導(dǎo)。雖然很艱難，但在2016年，迪斯與工會(huì)還是達(dá)成協(xié)議，削減了3萬(wàn)個(gè)大眾工作崗位，為集團(tuán)節(jié)約了近46億美元的成本。

不過迪斯的挑戰(zhàn)也的確不小，別的不說，工會(huì)針對(duì)勞資問題就是最大的變量（還不僅限于德國(guó)工會(huì)）。因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)整合，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提升效率的過程中，必然涉及人事問題。雖然2016年削減了工作崗位，但上文也提到在今年又增加了現(xiàn)有員工的薪資待遇。

而且作為一家在全球擁有60余萬(wàn)員工的大集團(tuán)，雖然集團(tuán)組織架構(gòu)在調(diào)整，但這畢竟是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，中國(guó)有句古話“病去如抽絲”。迪斯要做的工作絕不是像一個(gè)品牌調(diào)整起來那么簡(jiǎn)單。

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