一直關注這個公眾號的朋友可能會發(fā)現(xiàn)我的幾點基本態(tài)度和觀點：

1、   非常關注初創(chuàng)品牌的話題，而全球范圍可被稱為初創(chuàng)品牌的只有大概40余家自主品牌、特斯拉以及不計其數(shù)的所謂造車新勢力。

2、   始終圍繞品牌戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略兩者之間的關系和大家聊天。雖然經常討論產品戰(zhàn)略，但我基本不去討論技術細節(jié)，而是圍繞目標如何被設定以及這些目標與品牌戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略之間的關系等問題展開。

3、   相信變革的力量，也認同變革的必要性，但更加敬畏汽車行業(yè)百年的積淀。所以我相信真正有意義的變革必然是那些懂得如何造車的團隊推動的，而不應去做重新發(fā)明轱轆的事。這里如何造車就是不要犯低級錯誤。而事實上對于初創(chuàng)品牌而言，只要能把所有低級錯誤規(guī)避掉，等于已經成功了一半。

大概半年前，我曾寫過一篇《汽車是否到了要被重新發(fā)明的時候？》，當時我更想表達的是：大家也許在定義用戶未來產品需求或者用車方式的時候顯得過于貪婪了，不能把家里該放的東西全都搬到車上，事實上社會無法承受這樣貪婪的用車方式。或者換句話說，簡單地把所有家里的東西全都搬到車上，其實是沒有認真思考、洞察和取舍。但反過來，我也確實注意到另外一個事實，就是市場上絕大多數(shù)產品越來越沒有創(chuàng)意了，他們已經難以激發(fā)我的購買熱情。與此同時，我也看到，絕大多數(shù)特斯拉用戶，在購買特斯拉之后，只要不是跑長途，他們基本上等于放棄其他車輛了（事實上，多數(shù)特斯拉車主家里不止一輛車）。這意味著很多用戶和我一樣，越來越覺得傳統(tǒng)車無趣甚至無聊了。

這又意味著汽車真的需要被重新發(fā)明一次了，關鍵是，汽車應該如何被重新發(fā)明？

這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的話題，當然，本文我不會直接給出答案，就像我其他文章不會直接給出答案一樣。因為我希望在分享自己對這些問題思考的同時，也能激發(fā)大家更多的思考。如果大家想要通過本文直接找到幾條可以給領導做個匯報或者完成某項任務的答案，不如直接取消對本號的關注了。

在過去十幾年的時間里，我是非常有幸與自主品牌第一批做乘用車開發(fā)的人一同獲得經驗積累的人。只是大家的分工不同，我積累的經驗就是如何定義一款產品的開發(fā)目標。再到后來，我的經驗開始拓展到如何在關鍵節(jié)點跟蹤檢查和評估這些目標，以及如何定義這些目標與整體企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略之間的關系。這是我思考今天這個命題的第一個知識或者經驗基礎。

在過去一年多的時間里，我又非常榮幸地有機會與多家初創(chuàng)車企的創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊有過很多交流，也包括非常具體的項目合作。在這些交流中我能看到大家重新構建一個品牌試圖構建的基礎邏輯，也能看到大家試圖改變或者顛覆的內容。這是我思考今天這個命題的第二個基礎。在上面兩個基礎之上，我來分享一下我的思考。

首先，傳統(tǒng)汽車為什么變得越來越無趣甚至無聊了？因為大家都是在一些非常固定的維度（其實就是我們常說的特征目錄的一級指標）上進行漸進式的優(yōu)化迭代。在過去二十年中，傳統(tǒng)車企對重建這個基礎體系的思考太少了，所以汽車真正的進步越來越有限。反過來，由于領先車企的規(guī)模越來越大（大眾集團、豐田集團和通用集團基本都是千萬量級的車企了），大家關注如何把規(guī)模轉化為利潤勝過產品創(chuàng)新這件事。這些都在制約傳統(tǒng)車企產品定義的勇氣。而且為了提高利潤，降低產品開發(fā)風險，縮短開發(fā)周期，大家更愿意在成熟平臺上做衍生開發(fā)，從而妥協(xié)掉太多創(chuàng)新機會。

其次，隨著傳統(tǒng)車企分工越來越細，并且形成上述分工的時間越來越長。大家早已習慣了在自己分工的有限范圍內思考問題，而審視全局的人越來越少。也許這些車企建立流程早期的時候，原有團隊中很多人還會因為有過分工沒有那么清晰時候的經驗和習慣，而去思考更多完整問題。但隨著時間的推移，一方面這些習慣會被消磨掉，另一方面很多“老人”逐漸離開了一線，所以今天在這種分工之下每個部門都已經形成清晰的邊界了。這會導致傳統(tǒng)車企在應對今天這種創(chuàng)新要求的時候，顯得非常僵化和生硬。

第三，隨著向汽車“四化”這樣的行業(yè)變革不斷深入，車企的核心競爭力已經發(fā)生了轉移。以前是以動力總成和底盤技術為基礎的技術能力，今天越來越多的關鍵技術已經不再掌握在各大汽車集團內部了，OEM思考和重建核心競爭力的答案也各不相同。但此前笨拙的組織架構，僵化的分工模式，都在制約傳統(tǒng)車企認知問題和解決問題的能力。上面這些都是造車新勢力的真正機會。

下面關鍵的問題是，汽車應該如何被重新發(fā)明？

如果這個問題太過抽象，我們不妨重溫一下那個被所有人說爛了的蘋果打敗諾基亞的案例。蘋果重新發(fā)明手機，其實是給手機賦予了新的屬性，也就是大家天天念叨的跨緯度打擊。因為蘋果賦予手機智能終端的各種全新的價值，所以才有從功能機到智能機這樣的革命。

那么我們在思考汽車的時候也是一樣，真正有意義的革命其實是重新定義汽車這個產品的內涵和外延。這就要看汽車在整個交通領域的定位或者作用機理是否可以被重新定義，或者汽車在用戶生活方式中的角色，甚至用戶的生活方式是否可以被重新定義？

在這方面我們可以看到分享車是一種新的思考方式，把整個家的功能搬到車上也是一種新的思考方式，當然，把汽車設計為一個新的智能終端同樣也是一種新的思考方式……至于哪種更有機會成功，要看大家具體定義出來的用戶體驗以及商業(yè)模式。

第一個關鍵的問題是，一旦這種思考成為明確的商業(yè)模式，汽車企業(yè)就要圍繞這些重新構建自己的組織架構和管理流程，讓這個體系真正圍繞這一模式運轉，而不是新瓶裝舊酒。舉個具體一些的例子，比如我們要定義某種面向未來的智能駕駛艙，我們就不能再像過去那樣讓電子電器、總布置、內飾設計等部門的人各自為政，而是需要把圍繞智能駕駛艙的體驗訴求和功能訴求梳理清楚，然后按照目標重新設計分工模式。更不能是讓自己的供應商按照此前的邊界進行合作，而是大家攜手解決很多新的課題。不僅如此，還要在第一代產品原型誕生后，持續(xù)跟蹤和迭代這一產品。

這會帶來一個新的問題：如何確保自己犯最少的錯誤？大家都知道，創(chuàng)新是有風險和其他代價的，通俗點說，創(chuàng)新的同時，也很容易給自己挖坑。這需要在重建組織架構和流程的過程中，把對標和內部Audit作為產品開發(fā)目標審核的底線。對標保證的是產品基礎競爭力不會對比競爭對手出現(xiàn)明顯的短板（尤其在中國市場，很多指標是被動要求不得不抬升的。例如哪怕最便宜的車也要搞個鋁合金輪轂）。內部Audit確保的是產品沒有質量或者設計問題的硬傷。

第二個關鍵的問題是，如何界定創(chuàng)新與繼承的關系？這也是初創(chuàng)品牌必須清晰思考的問題。以我最近一年的觀察，最佳做法其實是在明確開發(fā)目標的基礎上，優(yōu)選最成熟的技術解決方案。創(chuàng)新品牌的核心挑戰(zhàn)就是如何把成熟技術最大的潛力釋放出來，同時融入自己在產品和服務領域的創(chuàng)新（當然服務也需要部分硬件或者軟件進行支撐，這也是產品定義需要充分思考的問題）。

第三個關鍵問題是，創(chuàng)新品牌需要把自己對創(chuàng)新的理解用一套指標體系清晰地表達出來，并在組織內部充分貫徹和執(zhí)行這套體系。這和之前我們反復強調的特征目錄一樣，只是融入了很多新的維度，并且重新思考了汽車的內涵和外延，但這種方式依然是必要的。

第四個關鍵問題，其實也是最重要的問題，要讓你的用戶，你的供應商以及你的所有合作伙伴共同意識到你的創(chuàng)新意圖，并且愿意與你一同參與到這場革命中來。這樣你的研發(fā)過程、品牌傳播過程、集客過程、交付過程、服務過程……都是你的調研和優(yōu)化過程，也是強化品牌的過程。這些都要求創(chuàng)新品牌能夠用簡單幾句話把自己的核心價值表達清楚，并且所有工作都圍繞這些核心價值部署和展開。

時至今日，汽車需要被重新定義了，以我的觀察，真正意義的重新定義其實早已開始。我們期待在我們這個時代出現(xiàn)像當年亨利·福特發(fā)明流水線這樣的壯舉。