首先我們?cè)龠M(jìn)一步解釋一下梯隊(duì)分界線的含義：

一個(gè)量產(chǎn)品牌，年銷量無(wú)法達(dá)到20萬(wàn)，是注定無(wú)法長(zhǎng)期生存的，因?yàn)檫B一條生產(chǎn)線的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也無(wú)法達(dá)成。因此這是我們劃分二三梯隊(duì)的分水嶺。在中國(guó)傳統(tǒng)車企自主OEM中，這類品牌有20多家（不算這兩年新出現(xiàn)的造車新勢(shì)力）。但一款爆品就能讓這些品牌突破上述邊界。

如果該品牌形成了有效覆蓋主要熱點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品組合，并且有3款左右的熱銷車型，50萬(wàn)輛即已順理成章。但自這以后簡(jiǎn)單依靠車型疊加帶來(lái)的銷量增長(zhǎng)策略就會(huì)迅速失效，OEM必須尋求品牌拉動(dòng)。此外，隨著產(chǎn)品組合復(fù)雜度的提升，車企對(duì)內(nèi)部共享的需求迅速加大，模塊化、平臺(tái)化是不得不做的事情（雖然各家對(duì)平臺(tái)和模塊的定義標(biāo)準(zhǔn)各有不同）。因此50萬(wàn)輛成為我們劃分一二梯隊(duì)的分水嶺。

接下來(lái)我們看一下一旦一個(gè)品牌進(jìn)入第一梯隊(duì)以后，他們面臨的挑戰(zhàn)是什么？

第一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于基礎(chǔ)產(chǎn)品組合布局完畢之后，如何進(jìn)一步推動(dòng)銷量增長(zhǎng)？前面我們說(shuō)了，這個(gè)時(shí)候再依靠車型疊加，邊際收益會(huì)越來(lái)越低。比如廣汽傳祺，今天即已面臨這樣的挑戰(zhàn)了，相信榮威也很快會(huì)遇到類似問(wèn)題，而他們恰恰就是在50萬(wàn)輛附近的時(shí)候遭遇壓力的。這個(gè)時(shí)候增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)變，由車型疊加轉(zhuǎn)為品牌拉動(dòng)就會(huì)成為必須?，F(xiàn)在關(guān)鍵的問(wèn)題是，如何實(shí)現(xiàn)依靠品牌拉動(dòng)？

第二個(gè)挑戰(zhàn)就是前面提到的模塊化和平臺(tái)化，也就是所謂內(nèi)部資源共享的問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)這種共享，車企必須改變管理架構(gòu)，形成有效的平臺(tái)管理模式，并且整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品定義流程都要隨之改變。

第三個(gè)挑戰(zhàn)其實(shí)就是在平臺(tái)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，有效駕馭市場(chǎng)和技術(shù)變革的問(wèn)題。大家都知道，當(dāng)前汽車行業(yè)正處于劇烈變革之中，僵硬的模塊化或者平臺(tái)化往往構(gòu)成對(duì)變革的約束。為此老中醫(yī)在上一篇文章中提到把平臺(tái)分解為四類，也就是傳統(tǒng)的以底盤為核心的物理平臺(tái)、以設(shè)計(jì)語(yǔ)言為核心的品牌DNA平臺(tái)、面向智能網(wǎng)聯(lián)的智能駕駛艙平臺(tái)以及商業(yè)模式平臺(tái)四大類。這里不再贅述。

第四個(gè)挑戰(zhàn)則是品牌溢價(jià)能力（體現(xiàn)在市場(chǎng)中實(shí)際上是定價(jià)帶寬問(wèn)題）無(wú)法快速提升的前提下，單一品牌的銷量極限問(wèn)題。那么中國(guó)市場(chǎng)單一品牌的銷量上限是多少呢？VW通過(guò)兩家合資公司可以把上限做到400萬(wàn)輛（去掉奧迪、斯柯達(dá)，但需要考慮今年多款SUV加入后的增量），這是因?yàn)閂W品牌的價(jià)格帶寬足夠大，下至7萬(wàn)，上至40萬(wàn)（再高的位置量已經(jīng)非常稀薄了）。但多數(shù)自主品牌的價(jià)格帶寬是6-20萬(wàn)的，這里對(duì)應(yīng)的容量極限很容易在100萬(wàn)輛的時(shí)候出現(xiàn)。達(dá)到這個(gè)銷量，自主品牌更好的選擇就是做一個(gè)更高端的品牌。

我們看到，如今哈弗在達(dá)到百萬(wàn)左右規(guī)模的時(shí)候推出高端車型連續(xù)失利，最終依靠新品牌WEY實(shí)現(xiàn)了向上突破。而長(zhǎng)安在這個(gè)問(wèn)題上相對(duì)猶豫的時(shí)間更長(zhǎng)，2017年的市場(chǎng)份額開(kāi)始下滑。吉利猶豫有VOLVO品牌和技術(shù)的強(qiáng)勢(shì)拉動(dòng)，他們的處境要好得多。

看到了上述四道坎，關(guān)鍵的問(wèn)題是晉級(jí)車企如何有效突破？

其實(shí)這里我們還是要在“造車”這件事的本質(zhì)上尋求答案。上一篇文章老中醫(yī)對(duì)汽車行業(yè)本質(zhì)給出的總結(jié)是：成功的OEM必須確保大范圍分工協(xié)作可以在上萬(wàn)人的龐大組織中有效推進(jìn)。這需要一個(gè)OEM內(nèi)部，乃至OEM與上下游相關(guān)合作伙伴協(xié)同的溝通平臺(tái)，大家必須構(gòu)建一個(gè)共同的工作語(yǔ)言，才能確保目標(biāo)的有效達(dá)成，以及不同協(xié)作者對(duì)目標(biāo)的一致理解。此后才是圍繞這一目標(biāo)的有效分解和執(zhí)行。

這種有效推動(dòng)車企內(nèi)部協(xié)同的語(yǔ)言，其實(shí)就是我們一直推崇的特征目錄。產(chǎn)品特征目錄是什么？表面上是如何把一輛車描述完整和準(zhǔn)確，體現(xiàn)的是每個(gè)指標(biāo)的完備性和清晰的指向性。更加本質(zhì)的是可以體現(xiàn)一個(gè)OEM對(duì)汽車的認(rèn)識(shí)、理解以及產(chǎn)品定義的方式。

例如圍繞用戶體驗(yàn)定義指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，通常是引領(lǐng)創(chuàng)新的品牌。而圍繞車輛的某個(gè)結(jié)構(gòu)、某個(gè)總成定義目標(biāo)的，基本都是搞逆向工程的。反過(guò)來(lái)，很多車企的管理問(wèn)題是可以通過(guò)產(chǎn)品評(píng)價(jià)做出判斷的。例如外觀和內(nèi)飾完全不搭的車，是因?yàn)槿鄙偻庥^、內(nèi)飾一致性這樣一個(gè)指標(biāo)。因?yàn)闆](méi)有這個(gè)指標(biāo)，便無(wú)人管理這件事，更不會(huì)有這個(gè)維度上的目標(biāo)設(shè)定，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中也不會(huì)跟蹤檢查這塊內(nèi)容。

所以，追到本質(zhì)上，特征目錄不是國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)車企理解的調(diào)研問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。試圖通過(guò)訪問(wèn)一堆用戶幫你梳理特征目錄就相當(dāng)于請(qǐng)一幫消費(fèi)者來(lái)幫你定義公司的管理流程一樣荒謬。

由于車企在梯隊(duì)晉級(jí)過(guò)程中，規(guī)模不斷增大，相應(yīng)的大企業(yè)病也會(huì)隨之加重。文中提到這些問(wèn)題的出現(xiàn)，很大程度上來(lái)自于組織內(nèi)部規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，管理效率沒(méi)有獲得同步優(yōu)化。為了確保這樣一個(gè)企業(yè)依然具有充分的活力和對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知、判斷能力，建立這樣一個(gè)統(tǒng)一的工作語(yǔ)言就會(huì)成為必須。從管理視角上構(gòu)建特征目錄要遠(yuǎn)比從所謂市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品定義角度上構(gòu)建這一系統(tǒng)合理，也高明得多。

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