這兩年對(duì)于汽車(chē)行業(yè)而言，最令人興奮與最令人苦惱的都是同一件事，就是被很多人總結(jié)稱(chēng)為的“四化”變革。

最先真實(shí)影響大家的是新能源革命，盡管今天新能源汽車(chē)的銷(xiāo)量仍然只有2%左右，但政策對(duì)于燃油車(chē)的大棒已經(jīng)揮起，EV是今天所有OEM不得不搞的東西。另一個(gè)真實(shí)影響市場(chǎng)的是智能化和聯(lián)網(wǎng)化變革，雖然迄今為止依然是噱頭大于實(shí)質(zhì)，但中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)者已經(jīng)在為很多“互聯(lián)網(wǎng)”汽車(chē)主動(dòng)買(mǎi)單了，這一點(diǎn)其實(shí)是和EV有很大不同的。

四化中的分享化則是另一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槊嫦?B市場(chǎng)定義產(chǎn)品，設(shè)計(jì)服務(wù)的思路與2C是市場(chǎng)截然不同的。通常2B市場(chǎng)大家更加看重TCO（用戶(hù)總成本），而2C市場(chǎng)則是最大限度地激發(fā)用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲望。這種差別會(huì)導(dǎo)致OEM的產(chǎn)品組合計(jì)劃與平臺(tái)戰(zhàn)略面臨更大挑戰(zhàn)，今天我們就來(lái)詳細(xì)分析一下這種挑戰(zhàn)，以及OEM更應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)策略。

老中醫(yī)今天主要回答4個(gè)問(wèn)題：

1、 分享汽車(chē)究竟能夠掀起多大波浪？

2、 分享汽車(chē)成立的前提是什么？

3、 誰(shuí)將掌握移動(dòng)出行服務(wù)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)？

4、 今天的OEM該如何？

最近關(guān)于共享出行領(lǐng)域各種新聞不斷，其中最有影響力的莫過(guò)于美團(tuán)挑戰(zhàn)滴滴，高德后來(lái)也出來(lái)挑戰(zhàn)滴滴， OFO以實(shí)物資產(chǎn)抵押借款續(xù)命、摩拜干脆被美團(tuán)整包收購(gòu)，這兩天中信銀行又注資易到用車(chē)……

從這些新聞背后，我們大致能夠看到兩方面的信息：

1、 網(wǎng)約車(chē)在市場(chǎng)出現(xiàn)壟斷者之后，看似深厚的護(hù)城河其實(shí)并不那么堅(jiān)實(shí)。據(jù)說(shuō)美團(tuán)在上海市場(chǎng)一周便切走了滴滴30%的訂單量，大把滴滴忠實(shí)用戶(hù)也站出來(lái)為挑戰(zhàn)者助威。

2、 共享單車(chē)給分時(shí)租賃汽車(chē)市場(chǎng)提前做了一次風(fēng)險(xiǎn)預(yù)演。其實(shí)從商業(yè)模式角度，共享單車(chē)比分時(shí)租賃汽車(chē)容易得多，也合理得多。但一個(gè)冬天過(guò)去了，遍地五顏六色的自行車(chē)當(dāng)中很大比例早已成為城市垃圾。

這兩方面的實(shí)踐案例是我們研究分享車(chē)市場(chǎng)非常難得的樣本。網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)之所以如此是因?yàn)檫@個(gè)商業(yè)模式本質(zhì)上撬動(dòng)的是乘客與司機(jī)兩端。大多數(shù)乘客看中的是便利性和出行成本，也有很多高端用戶(hù)看中用戶(hù)體驗(yàn)。司機(jī)看中的更加純粹，就是收入。

在商業(yè)模式早期，不論是滴滴、快滴還是易到，大家依靠補(bǔ)貼占領(lǐng)市場(chǎng)。給用戶(hù)和司機(jī)提供了巨大福利。但幾輪廝殺過(guò)后，滴滴成為了這個(gè)行業(yè)的壟斷者，補(bǔ)貼時(shí)代結(jié)束，留給壟斷者的是一個(gè)需求巨大，一家企業(yè)根本無(wú)法完全吃下的市場(chǎng)，同時(shí)隨著補(bǔ)貼的結(jié)束，司機(jī)的收入降了，乘客的費(fèi)用漲了。再加上各種政策的限制，滴滴也無(wú)力擴(kuò)大車(chē)隊(duì)規(guī)模更加徹底的解決早晚高峰叫不到車(chē)的問(wèn)題……這一切變化似乎來(lái)得過(guò)快了，也不會(huì)沉淀下來(lái)多少用戶(hù)忠誠(chéng)，甚至滴滴經(jīng)常兩端不討好，因?yàn)閮蛇叺闹苯永嬖诘蔚?、Uber合并、易到出局之后早已受損了。所以看似高不可攀的壁壘被美團(tuán)、高德這些“外行”幾天就捅了多處口子。

總結(jié)起來(lái)，網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)大家看中的不是品牌，而是出行的便利性和成本。而要維持這兩個(gè)方面的持續(xù)提升，在無(wú)人駕駛真正出現(xiàn)之前，最大機(jī)會(huì)來(lái)自降低車(chē)輛本身的成本，包括車(chē)輛的購(gòu)置成本、殘值損失以及每公里運(yùn)營(yíng)需要的成本。要降低這部分成本最大機(jī)會(huì)來(lái)自于網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)直接參與產(chǎn)品定義：按照網(wǎng)約車(chē)的使用場(chǎng)景，直接在產(chǎn)品定義中把不必要的環(huán)節(jié)和成本減少到最低。這也是前段時(shí)間李想的車(chē)和家與滴滴合作的出發(fā)點(diǎn)。與此相比其他模式都需要補(bǔ)貼維持，但資本不是慈善家，補(bǔ)貼過(guò)后資本往回拿的通常更加令市場(chǎng)和用戶(hù)痛苦。

不過(guò)無(wú)論如何，網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)在深刻影響和改變汽車(chē)市場(chǎng)了，比如B級(jí)轎車(chē)市場(chǎng)當(dāng)中大多數(shù)品牌都在前兩年快速萎縮了，但雅閣、天籟、帕薩特這些卻因?qū)＼?chē)需求繼續(xù)維持較高銷(xiāo)量。

相比之下分時(shí)租賃的世界就是另一番景象了。首先這個(gè)市場(chǎng)可以說(shuō)完全找不到盈利模式：車(chē)太少了用戶(hù)不方便，也形成不了使用習(xí)慣，車(chē)太多了投入大，停車(chē)難，運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)比收入增長(zhǎng)快得多；取車(chē)與停車(chē)網(wǎng)點(diǎn)太少用戶(hù)無(wú)法體會(huì)到便捷，但停車(chē)網(wǎng)點(diǎn)增加同樣又會(huì)大幅增加運(yùn)營(yíng)成本……

而且還有更加重要的一點(diǎn)，這可能是分時(shí)租賃推崇者普遍沒(méi)有意識(shí)到的問(wèn)題，那就是這類(lèi)產(chǎn)品注定只能在低端市場(chǎng)有效，至少無(wú)人駕駛成熟之前會(huì)是如此：因?yàn)楸憷浴④?chē)輛維護(hù)（比如車(chē)內(nèi)清潔）等方面的制約，分時(shí)租賃很難成為高端用戶(hù)青睞的服務(wù)，這與網(wǎng)約車(chē)是截然不同的。所以car2go這類(lèi)拿豪華品牌搞分時(shí)租賃的模式必然會(huì)越走越窄。

但反過(guò)來(lái)看，低端市場(chǎng)就一定可以了嗎？目前看同樣非常艱難。因?yàn)榈投耸袌?chǎng)價(jià)格敏感度高，分時(shí)租賃需要比“快車(chē)“和”順風(fēng)車(chē)”更低的價(jià)格才有競(jìng)爭(zhēng)力。如此算下來(lái)，運(yùn)營(yíng)商又會(huì)面臨找不到恰當(dāng)車(chē)型的尷尬。

現(xiàn)在看，分時(shí)租賃幾乎唯一的出路就是OEM自己搞：注冊(cè)一家獨(dú)立的分時(shí)租賃公司，然后把幾萬(wàn)臺(tái)甚至更多的汽車(chē)賣(mài)給這個(gè)平臺(tái)，以此消化庫(kù)存……這樣的思路也許還能找到生存機(jī)會(huì)。

其實(shí)前面的分析已經(jīng)大致給出了分享汽車(chē)成立的前提，這里不妨明確一下：

1、 分享的必要性：只有在資源稀缺的地方才有分享的必要，否則完全是多此一舉。這種資源包括車(chē)輛牌照、停車(chē)位、道路等等。目前看大都市是分享車(chē)最理想的生存空間。

2、 分享的合理性：通過(guò)分享帶來(lái)車(chē)輛使用率的提升，對(duì)應(yīng)的租賃收入大于維持這個(gè)系統(tǒng)消耗的各種成本。包括組織維護(hù)平臺(tái)、采集與分發(fā)訂單、購(gòu)置車(chē)輛的資金成本、更快的資產(chǎn)折舊、停車(chē)費(fèi)、司機(jī)工資、后勤服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)、燃油/充電等等。

3、 分享模式的競(jìng)爭(zhēng)力：用戶(hù)體驗(yàn)高于，或者至少不能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他替代交通方案。因?yàn)榉窒砥?chē)競(jìng)爭(zhēng)模式太多，既包括私家車(chē)，也包括出租車(chē)和公共交通、自行車(chē)等等。這就要求分享模式必須確保用戶(hù)體驗(yàn)在合理水平，當(dāng)然體驗(yàn)越好越有機(jī)會(huì)提高客單價(jià)格或者每公里的價(jià)格。這里車(chē)輛本身是用戶(hù)體驗(yàn)的一環(huán)，其他方面同樣不可或缺，就像前文提到的分時(shí)租賃至少很難保證車(chē)輛清潔，尤其是內(nèi)飾清潔的問(wèn)題。

4、 資金的機(jī)會(huì)成本與衍生業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力：網(wǎng)約車(chē)是典型的輕資產(chǎn)模式，所以滴滴的估值可以達(dá)到很高水平。但分時(shí)租賃則是十足的重資產(chǎn)，這就必須考慮資金機(jī)會(huì)成本的問(wèn)題了。當(dāng)然另一方面也許聰明的運(yùn)營(yíng)者會(huì)找到其他增加收入的途徑，畢竟把用戶(hù)引入自己的車(chē)?yán)?，每次一個(gè)小時(shí)左右，還是有很大可能講出更多鬼故事來(lái)的（在開(kāi)車(chē)的時(shí)候給用戶(hù)播放廣告當(dāng)屬鬼故事之一，卻是前幾年大家普遍用來(lái)忽悠投資人的）。

從去年開(kāi)始，我們注意到越來(lái)越多的傳統(tǒng)OEM開(kāi)始修改自己的公司定位，把自己從汽車(chē)產(chǎn)品制造商調(diào)整為移動(dòng)出行服務(wù)商。以此證明自己緊跟時(shí)代的決心，當(dāng)然另一方面也是出于自己的一種恐懼，畢竟當(dāng)年諾基亞給大家上演了一部近乎無(wú)懈可擊的悲劇，沒(méi)有哪個(gè)強(qiáng)勢(shì)OEM想要重蹈諾基亞的覆轍。

這個(gè)時(shí)候我們的問(wèn)題便出現(xiàn)了，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)OEM們?nèi)绱宿D(zhuǎn)型是他們意識(shí)到了汽車(chē)并非永恒的交通工具，但人類(lèi)的出行需求要持久得多。在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，人們還是需要經(jīng)常把自己從A點(diǎn)運(yùn)送到B點(diǎn)的。所以定位移動(dòng)出行服務(wù)商似乎比定位汽車(chē)產(chǎn)品制造商更有持久生命力一些。另一方面，OEM的經(jīng)營(yíng)思路卻和輕資產(chǎn)模式改變交通結(jié)構(gòu)的Uber、滴滴們大相徑庭。所以Car2go和DriveNow不得不通過(guò)合并對(duì)抗Uber。而且正如前面分析的那樣，除了少數(shù)幾個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)以外，并沒(méi)有出現(xiàn)其他真正改變出行模式的新勢(shì)力。與此同時(shí)，我們看到赫茲之類(lèi)的傳統(tǒng)租賃公司反而要比OEM們保守得多，或者是自信得多。

下面我們的問(wèn)題來(lái)了，接下來(lái)的10年，至少是無(wú)人駕駛真正成熟之前，誰(shuí)將真正掌握移動(dòng)出行服務(wù)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，汽車(chē)產(chǎn)品制造商還是出行服務(wù)平臺(tái)？

類(lèi)似例子我們也許可以類(lèi)比民用航空市場(chǎng)。我們都知道全球大型民用飛機(jī)制造商只有波音和空客兩家，算上中國(guó)即將入市的也僅僅三家而已。他們的角色相當(dāng)于產(chǎn)品制造商。但民航運(yùn)營(yíng)商卻數(shù)不勝數(shù)，而且即便飛機(jī)類(lèi)似（同一機(jī)型，只是內(nèi)部布置不同），航空公司之間還存在廉價(jià)航空與高端航空的等級(jí)之分。他們的角色很大程度上類(lèi)似于移動(dòng)出行服務(wù)商。

由于航空公司普遍都是重資產(chǎn)模式，而且必須精確計(jì)算每條航線的上座率和票價(jià)之間的關(guān)系，所以航空公司通常是地區(qū)性的（對(duì)于疆域沒(méi)有中國(guó)、美國(guó)那樣大的國(guó)家而言就是國(guó)家性的）。由于航空業(yè)不存在網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)這類(lèi)模式，但機(jī)票代理平臺(tái)卻可以起到類(lèi)似作用：他們把零散的客源集中起來(lái)，便于航空公司發(fā)現(xiàn)最佳價(jià)格。這類(lèi)平臺(tái)就像攜程、Booking、Agoda之類(lèi)的，雖然數(shù)量沒(méi)有航空公司那么多，但同樣為數(shù)不少。因?yàn)橛脩?hù)很難有非常強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)度，通常都是價(jià)格和服務(wù)導(dǎo)向的。

如果這樣類(lèi)比下去，強(qiáng)勢(shì)OEM依然會(huì)掌握更大話(huà)語(yǔ)權(quán)，分時(shí)租賃公司即便存在通常也是地區(qū)性的，就像今天各地的出租車(chē)公司那樣。網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)很難形成真正持久的壟斷，因?yàn)橐坏艛?，高企的價(jià)格和停滯不前的服務(wù)就會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)者加入。

在充滿(mǎn)變革的時(shí)代，每一位積極思考的從業(yè)者都會(huì)充滿(mǎn)對(duì)不確定性的恐懼，或者說(shuō)是焦慮。去年我曾多次拿賣(mài)糖果的公司舉例，他們的產(chǎn)品可以維持上百年的生命周期，甚至不用改配方，卻依然可以維持非常穩(wěn)定的銷(xiāo)量。但如今做網(wǎng)絡(luò)游戲的公司卻必須三班倒地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)樾碌木W(wǎng)游只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早上線一天，就更容易搶到主動(dòng)權(quán)。就像前面舉例提到的諾基亞，越來(lái)越多的汽車(chē)企業(yè)在“四化”這類(lèi)提法的沖擊下，他們仿佛也感受到了可能成為又一個(gè)諾基亞的焦慮。

也許在這里我們可以多看一個(gè)案例，那就是柯達(dá)。大家都知道柯達(dá)曾經(jīng)是膠片領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，后來(lái)在數(shù)碼相機(jī)大行其道的時(shí)候，柯達(dá)又成為華麗轉(zhuǎn)身的經(jīng)典案例。他們通過(guò)轉(zhuǎn)型數(shù)碼沖印業(yè)務(wù)躲過(guò)被淘汰的命運(yùn)。但沒(méi)過(guò)幾年，隨著手機(jī)拍照性能提升、電腦存儲(chǔ)增加，等等一系列原因，需要把照片沖洗出來(lái)的人越來(lái)越少，柯達(dá)最終還是沒(méi)有躲過(guò)破產(chǎn)的命運(yùn)。這說(shuō)明什么？大多數(shù)行業(yè)都是有生命周期的，一個(gè)偉大的品牌源自一個(gè)偉大的啟點(diǎn)（一個(gè)偉大的品牌主張）。當(dāng)人們的生活方式不再需要這樣一種主張時(shí)，歷史會(huì)給出最終的答案。

今天的車(chē)企該如何應(yīng)對(duì)移動(dòng)出行服務(wù)市場(chǎng)的變革沖擊？

只要汽車(chē)依然還是汽車(chē)，當(dāng)前大多數(shù)成熟品牌的價(jià)值主張依然還是有效的。而且這也是傳統(tǒng)OEM非常重要的競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)不能舍棄。就像如果某家成熟的傳統(tǒng)車(chē)企對(duì)外宣布3年后自己將把90%的銷(xiāo)量轉(zhuǎn)為新能源汽車(chē)一樣，這無(wú)異于自殺。畢竟當(dāng)前他們90%以上的現(xiàn)金流全都仰仗燃油車(chē)，新能源即便是趨勢(shì)，也需要一個(gè)平穩(wěn)的過(guò)渡方案。應(yīng)對(duì)其他變革同樣需要如此：在保持既有優(yōu)勢(shì)的前提下，保持開(kāi)放心態(tài)。當(dāng)然，如果汽車(chē)本身都沒(méi)有存在價(jià)值了，OEM們也大可不必掙扎，就像前文的柯達(dá)那樣，因?yàn)閮r(jià)值主張本身失去的存在的意義。雖然這一點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到來(lái)。

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