大家好，非常感謝組委會的邀請。今天我要和大家分享的話題是《汽車企業(yè)如何定義穿越變革周期的品牌戰(zhàn)略？》。其實這個話題很大，由于時間關(guān)系，我重點介紹我們對這個問題的整體思路以及我們將會使用的分析工具。

我想在座的各位都已經(jīng)感受到了汽車行業(yè)正在發(fā)生的這輪變革，而且我們也相信，隨著無人駕駛和人工智能領(lǐng)域的不斷進(jìn)步，這輪變革將不亞于當(dāng)年汽車替代馬車的過程。但我們的問題是，幾乎所有人都看到了變革的終點，但沒有人能說清明天會發(fā)生什么，后天又會如何?但我們在座的各個汽車企業(yè)卻每天都要賣車，每天都要推進(jìn)下一代產(chǎn)品的定義和開發(fā)。僅僅看清未來非常遙遠(yuǎn)的終點是不夠的，我們必須還要搞清楚如何走到終點的問題。所以我們需要一個足矣穿越變革周期的品牌戰(zhàn)略。

為了解決這一問題，我們首先需要了解這輪變革的起點在哪?

在我看來，智能化和無人駕駛正在改變汽車產(chǎn)品的內(nèi)涵;出行服務(wù)領(lǐng)域新的商業(yè)模式的出現(xiàn)正在改變?nèi)藗兪褂闷嚨姆绞?共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)則在改變?nèi)藗儞碛衅嚨姆绞健羞@些都將構(gòu)成對傳統(tǒng)汽車業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)。比如我經(jīng)常舉的那個例子，當(dāng)我們在滴滴上叫一輛專車的時候，我們不會在乎來的是凱美瑞還是帕薩特，因為我們只是短暫乘坐，兩者之間品牌差異不足以影響我的選擇。但過去我們買車的時候，我們甚至?xí)檫x擇帕薩特還是邁騰這兩個外行都很難分清楚的產(chǎn)品糾結(jié)很久。

這意味著什么?傳統(tǒng)汽車企業(yè)歷經(jīng)幾十年重金打造的品牌差異被移動出行服務(wù)平臺瞬間抹平了!同時這也意味著，產(chǎn)品和服務(wù)之間的邊界正在改變。因此汽車企業(yè)必須重新思考面向未來移動出行時代，自己的品牌該如何塑造。

為了解答這個問題，我們首先需要總結(jié)汽車企業(yè)過去數(shù)十年塑造品牌最為成功的經(jīng)驗是什么。因為我們相信，即便正在經(jīng)歷變革，針對未來的絕大部分信息仍然深埋在歷史當(dāng)中。

通過對汽車企業(yè)塑造品牌歷史的分析我們看到，最成功的品牌塑造方式是從產(chǎn)品出發(fā)的。也就是說，一切品牌的感性價值都應(yīng)當(dāng)基于產(chǎn)品的理性價值塑造。因為無論品牌和營銷層面如何忽悠，一旦用戶把車買回家，他基本上都要與這臺車朝夕相對三五年的時間。這段時間足以讓他把產(chǎn)品的每一個細(xì)節(jié)體會的淋漓盡致了。

舉個例子，大家都知道奔馳和寶馬的品牌定位。那么在產(chǎn)品上我們同樣可以看到這種強(qiáng)烈的品牌印記：幾乎所有奔馳車都在使用懷檔和腳剎，因為這樣可以把中控臺附近的空間節(jié)省出來，提升產(chǎn)品的舒適性。而寶馬恰恰相反，他們更加強(qiáng)調(diào)駕駛樂趣，同時他們并不怎么在乎內(nèi)飾的品質(zhì)感。這樣做的好處是，產(chǎn)品、品牌和成本之間形成了一個最佳的平衡關(guān)系。這對于汽車企業(yè)而言是至關(guān)重要的，因為大家都需要在有成本約束的前提下，提供最大限度的產(chǎn)品利益，并且確保品牌定位的獨(dú)特性。

過去成功的汽車企業(yè)通過上述方式塑造品牌，面向未來這一做法是否需要改變呢?我們看到移動出行服務(wù)平臺正在侵占產(chǎn)品制造商的價值空間，那是否意味著汽車企業(yè)也需要以服務(wù)為王去塑造品牌?我認(rèn)為問題遠(yuǎn)沒有這么簡單，雖然今天我們看到越來越多的汽車企業(yè)開始主動轉(zhuǎn)型，把自己的定位調(diào)整為移動出行服務(wù)商，而非過去的產(chǎn)品制造商。但由于文化的差異，汽車企業(yè)其實很難跳出自身的固有區(qū)間進(jìn)入一個并不熟悉的領(lǐng)域。因為我們看到在歐洲，寶馬和奔馳投資的兩家服務(wù)平臺已經(jīng)在謀求合并共同對抗Uber了。實際上，汽車企業(yè)還應(yīng)該繼續(xù)從自己的優(yōu)勢區(qū)間出發(fā)，面向未來移動出行方式的變革，重新審視產(chǎn)品定義領(lǐng)域的差異化屬性，并以產(chǎn)品為根基重新定義自身與移動出行服務(wù)平臺之間的接口。也就是說，未來產(chǎn)品仍在OEM端，而服務(wù)依然歸屬移動出行平臺。未來汽車企業(yè)需要同時兼顧2B與2C兩個市場，在產(chǎn)品規(guī)劃端同時考慮兩者之間的關(guān)系。也就是說，未來汽車企業(yè)的品牌塑造需要繼續(xù)以產(chǎn)品為根基，通過產(chǎn)品體驗，形成新的品牌體驗，只是這個過程中同時兼顧了針對未來移動出行方式變革的洞察。

也就是說，針對上述轉(zhuǎn)變，汽車企業(yè)需要做的第一步工作是洞察在移動出行方式變革中，用戶對產(chǎn)品需求的變化。針對這一問題，汽車數(shù)據(jù)工場通過大數(shù)據(jù)一直在跟蹤用戶對于關(guān)鍵產(chǎn)品指標(biāo)的關(guān)注程度和滿意程度。我們跟蹤的數(shù)據(jù)長達(dá)十年之久，但這些依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為未來變革的過程很多需求變化是非線性的、跳躍性的或者創(chuàng)造性的。對此我們也提出了很多創(chuàng)新的方法論，由于時間的關(guān)系，我們沒法在這里詳細(xì)介紹了。在這里我們只是舉一些例子，介紹如何把產(chǎn)品價值上升到品牌體驗層面。

第一個案例是摩拜單車和OFO。首先針對B端，兩者就有非常本質(zhì)的不同。摩拜的制造成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OFO，但由于使用了非常特殊的設(shè)計，比如他使用軸承傳動取代了鏈條，并且使用實心輪胎替代充氣輪胎。因此這輛車可以做到未來3-4年基本是免維護(hù)的，這一屬性大大降低了未來摩拜的運(yùn)維成本。而OFO恰恰相反，初始布點的時候投入較低，但越到后來運(yùn)營成本越高。其次是針對C端，摩拜的優(yōu)勢在于車輛很可靠，因為不需要太多維護(hù)。用戶在掃碼前基本不需要檢查車子能不能用。但由于摩拜獨(dú)特的設(shè)計，這部車很重，實心輪胎的舒適性和防滑性都不夠好，所以用戶騎行的體驗不夠理想。而OFO恰恰相反，他的騎行體驗更好一些，但隨著未來共享單車投資熱潮的消退，巨大的運(yùn)維成本將成為很大的壓力，很有可能會出現(xiàn)用戶掃碼之前必須仔細(xì)檢查車輛是否正常這樣的情況。其實這就是由于產(chǎn)品定義不同帶來的完全不同的用戶體驗，也最終會帶來品牌層面的價值差異。

再舉一個例子，漢庭作為一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，他們把價值重心放在了“干凈”這個用戶非常關(guān)心的主題上，所有產(chǎn)品塑造都圍繞“干凈”重新設(shè)計，這樣就可以做到從產(chǎn)品到品牌體驗的一致性。

從上面兩個案例可以看到即便針對未來劇烈的變革，對于今天的汽車企業(yè)而言，最理性的方式仍然是進(jìn)一步挖掘在產(chǎn)品層面的潛力，但最為重要的是，需要打通從產(chǎn)品到使用體驗，再到品牌體驗之間的關(guān)系。這里面最大的挑戰(zhàn)是什么?在過去，汽車企業(yè)塑造品牌最大的挑戰(zhàn)其實是讓所有部門能夠使用同一種語言描述產(chǎn)品，因為只有這樣才會促成大家的一致行動。否則研發(fā)部門按照自己的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，交給市場部門的時候，大家又會站在另一個視角上重新去包裝和營銷產(chǎn)品，這樣品牌體驗就難以和產(chǎn)品體驗保持一致。

在這方面我們認(rèn)為最為有效的工具就是構(gòu)建一個可以在主機(jī)廠內(nèi)部可以進(jìn)行有效溝通的公共平臺，也就是一種通用語言。因為前面我也提到，產(chǎn)品是塑造品牌的基礎(chǔ)，所以這個語言首先是用來描述產(chǎn)品的，然后需要建立產(chǎn)品與品牌以及成本之間的關(guān)系。在這方面我們擁有最成熟的一套工具就是產(chǎn)品特征目錄，他用三層指標(biāo)完整地描述汽車產(chǎn)品。他的第一層指標(biāo)用來描述品牌戰(zhàn)略，第二層指標(biāo)用來描述用戶需求，第三層指標(biāo)用來描述產(chǎn)品細(xì)節(jié)。

接下來我們需要解決的問題就是如何基于產(chǎn)品體驗塑造新的品牌體驗的問題。與歷史上成功的做法相似，我們?nèi)匀粦?yīng)該以產(chǎn)品特征目錄為基礎(chǔ)，首先在戰(zhàn)略層面思考未來品牌定位目標(biāo)的問題。然后努力在產(chǎn)品層面通過不斷推出新品或者迭代達(dá)成這一目標(biāo)。舉一個例子，加入我們針對分享車市場試圖增強(qiáng)產(chǎn)品體驗，我們首先需要思考清楚什么樣的產(chǎn)品體驗是最極致的或者適合自己的。也許我們的目標(biāo)是“要讓用戶開別人的車(分享車)和開自己的車是一樣的感覺”，其實這意味著產(chǎn)品非常懂用戶。那么我們需要做的一個非常有必要的舉措其實就是通過人體工程學(xué)模型計算針對不同身高體重的人，什么樣的座椅位置是合適的。一旦用戶拿到一輛分享車并且確認(rèn)身份的時候，這部車的座椅會自動調(diào)整到恰當(dāng)?shù)奈恢?。但這還沒有結(jié)束，我們還需要監(jiān)測用戶上車以后細(xì)微的座椅調(diào)節(jié)動作，并通過這個動作不斷優(yōu)化自己的人體工程學(xué)模型，一遍在下次人車匹配的過程中做的更好……其實這就是產(chǎn)品與服務(wù)平臺的接口之一。

完成上述工作，最大的挑戰(zhàn)依然是如何讓來自不同部門的工作人員達(dá)成一致行動的問題。過去我們需要克服的是主機(jī)廠內(nèi)部的溝通問題，未來我們還需要克服大量外部溝通問題，因為跨界合作，品牌與品牌之間的聯(lián)合行動會越來越多。因此我們認(rèn)為汽車企業(yè)需要創(chuàng)建類似“變革管理委員會”這樣的組織，由多個跨界團(tuán)隊構(gòu)成。與過去的做法類似，大家首先需要構(gòu)建一個溝通平臺，然后再基于這個溝通平臺共同開展應(yīng)對變革的各項工作。

例如，大家需要首先洞察用戶出行方式的變化，并深刻理解其中的含義，以及對產(chǎn)品需求的影響。然后把這些影響提煉成恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品特征，再去結(jié)合前瞻技術(shù)領(lǐng)域的突破，共同支撐對未來品牌戰(zhàn)略的設(shè)計。

由于時間的關(guān)系，今天的分享只能到此為止。在特征目錄問題上，我們正在與創(chuàng)立這一工具的團(tuán)隊EFS密切合作，我們也會在中國聯(lián)合創(chuàng)立一個充分聚焦汽車行業(yè)的頂級戰(zhàn)略咨詢服務(wù)團(tuán)隊，這家公司將在年底前注冊完畢。我們非常期待與廣大汽車企業(yè)的朋友展開更多、更為深入的交流。

謝謝大家！

以下為演講Keynote