4月1日，2023中國電動汽車百人會高層論壇在北京舉行。理想汽車董事長兼CEO李想就“智能電動車的組織挑戰(zhàn)”做主題演講，分享了理想汽車的產(chǎn)品開發(fā)流程、矩陣型組織形態(tài)，以及智能電動車組織管理所面臨的全新挑戰(zhàn)。

李想表示，“作為一家智能電動車企的創(chuàng)始人，我認(rèn)為我們有兩個最重要的產(chǎn)品：一是面向消費者的智能電動車產(chǎn)品，另一個則是面向員工的組織能力?！?/p>

一家企業(yè)的組織流程最重要的是：怎樣能“修出一條大家公認(rèn)的符合標(biāo)準(zhǔn)的路”？怎樣去“規(guī)劃路”？怎樣去“修路”？去“運營路”？這是一家汽車企業(yè)必不可少的核心競爭力。

以下為李想現(xiàn)場分享實錄。

進入汽車行業(yè)之前，我從事的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，當(dāng)然我所做的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是與汽車相關(guān)的汽車之家，所以我對汽車行業(yè)有一些了解。但是當(dāng)我真正進入這個領(lǐng)域后，才發(fā)現(xiàn)汽車行業(yè)的鏈條如此之長、難度如此之大。這其中最大的挑戰(zhàn)，來自于組織能力。

作為一家智能電動車企的創(chuàng)始人，我認(rèn)為我們有兩個最重要的產(chǎn)品：一是面向消費者的智能電動車產(chǎn)品，另一個則是面向員工的組織能力。

這其實就像是在畫兩個圈，如果一個圈畫得很大，而另外一個圈很小，就會產(chǎn)生巨大的浪費。所以我們想盡一切辦法把這兩個圈畫得差不多大，從而保證整體的效率和價值。

2015年創(chuàng)辦理想汽車之初，我們招募了非常多經(jīng)驗豐富的、來自傳統(tǒng)汽車廠商的研發(fā)工程師。但是在運營了大概不到一年的時間，就遇到一個巨大的問題。舉個例子，每一家公司對于怎樣去解決問題的定義都是不一樣的。所以在我們企業(yè)內(nèi)部，來自每一個不同傳統(tǒng)汽車廠商的工程師都有自己的想法，每個人都認(rèn)為自己是對的，別人是不對的。

那時候我們開始意識到，一家企業(yè)的組織流程最重要的是：怎樣能“修出一條大家公認(rèn)的符合標(biāo)準(zhǔn)的路”？怎樣去“規(guī)劃路”？怎樣去“修路”？去“運營路”？這是一家汽車企業(yè)必不可少的核心競爭力。

01

智能電動車的組織挑戰(zhàn)

進入汽車行業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)難度比最開始想象的要大得多。我們將一個組織所要從事的業(yè)務(wù)，以及會面臨的方向進行了簡單的分析規(guī)劃。這和我在2021年1月的電動汽車百人會論壇上分享的是一樣的。通過這張圖表能夠看出來，作為一家剛進入汽車行業(yè)的企業(yè)，我們同時要變成四類不同的企業(yè)，而且這四類不同的企業(yè)，所面對的問題復(fù)雜程度也是完全不一樣的。

首先，我們要自己研發(fā)汽車產(chǎn)品，需要管理好供應(yīng)鏈，同時還需要制造汽車產(chǎn)品，所以我們是一家工業(yè)制造企業(yè)，也就是一個標(biāo)準(zhǔn)的汽車企業(yè)。但是，我們和傳統(tǒng)汽車企業(yè)也非常不一樣。因為大家都知道電動車的成本非常高。而我們作為賣30萬元以上的汽車產(chǎn)品的企業(yè)，我們沒有足夠的“財力”能夠以類似BBA的成本為4S店提供產(chǎn)品。所以我們要做直營，這樣我們大概可以做到以1/3的成本就賣出去一輛車。

但是直營有直營的難度，因為我們又需要變成一家 “4S店的集團”，只不過是直營的。而作為一個4S店集團，我們需要負責(zé)管理車輛的銷售、售后服務(wù)，以及交付工作等，所以我們又變成了一個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。作為一個標(biāo)準(zhǔn)的大型汽車4S店集團，現(xiàn)在我們已經(jīng)在全國有700多家店面，提供車輛的零售、交付、維修等等。

同時我們還是一家互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用公司，這也是我們曾經(jīng)比較擅長的領(lǐng)域。我們需要做App，做應(yīng)用。我們要去連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。所以我們本身又是一家標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，向用戶提供軟件和應(yīng)用。

這三種企業(yè)需要完全不同的管理方式，因為來自互聯(lián)網(wǎng)公司的人，來自汽車行業(yè)的人，以及來自零售行業(yè)的人，比如星巴克、宜家的人，他們并不知道怎樣一起工作。所以我們?nèi)W(xué)習(xí)每一個領(lǐng)域全世界最先進公司的流程和工作方式，并招募一些這樣的人。另一個最重要的方式是，我們同時采用前些年比較流行的OKR。我們通過目標(biāo)管理和有效的目標(biāo)溝通工具，將這幾個部門聯(lián)系起來。所以我們能夠成功地在2019年完成了第一輛車的研發(fā)， 并且在2020年開始交付。

但是在這個階段我們又開始面臨新的問題。就是我們需要在研發(fā)上更進一步，因為我們知道只賣一款車是不行的，要賣多個車型。但是如果賣多個車型，我們必須擁有研發(fā)平臺，而且這個研發(fā)平臺的難度比傳統(tǒng)汽車的研發(fā)平臺難度更大。

比如，我們做增程電動平臺，我們就要自己研發(fā)車身域、動力域的軟件、硬件，這其中包含XCU中央域控制系統(tǒng)，車輛VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，還有空氣懸架控制系統(tǒng)，CDC的控制系統(tǒng)，以及座椅系統(tǒng)。

所以，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在要做的事情，甚至比之前傳統(tǒng)的頭部一級供應(yīng)商做的事情還要復(fù)雜。因為之前傳統(tǒng)的一級供應(yīng)商，可以研發(fā)同樣一個系統(tǒng)提供給很多廠家使用，但使用供應(yīng)商的軟件方案，其迭代速度又跟不上今天競爭，所以我們要自研，我們的增程電動系統(tǒng)、智能座艙系統(tǒng)以及智能駕駛系統(tǒng)都已經(jīng)實現(xiàn)全棧自研。

而在全棧自研的過程中，組織難度就更大了。

因為在最開始，我們內(nèi)部每個團隊連最基本的規(guī)劃都沒有，只能分頭工作。這相當(dāng)于每一個垂直部門既是作戰(zhàn)的指揮中心，又是作戰(zhàn)部隊，所以每個人都在自己的路上研究，整體研發(fā)的體系就亂了。所以我們開始思考和學(xué)習(xí)世界上那些最先進的，幾千億、上萬億收入的公司，他們到底是怎么來管理的？這就變成了一個更大的挑戰(zhàn)。

因為我們需要把這項能力與原有的互聯(lián)網(wǎng)公司能力，汽車經(jīng)銷商集團能力，以及汽車行業(yè)企業(yè)能力融合在一起。這也是我們在2022年遇到的一個特別大的難題。

02

更適合智能電動車的產(chǎn)品開發(fā)流程

對于我們所面臨的挑戰(zhàn)，唯一的解決方法就是學(xué)習(xí)世界范圍內(nèi)的最佳實踐，比如IBM、華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)。這張圖就引用自華為出版的一本書《從偶然到必然》。當(dāng)我們把技術(shù)、平臺和產(chǎn)品研發(fā)放在一起的時候，該怎樣去解決這樣的問題？

在研究和學(xué)習(xí)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)其實已經(jīng)有非常多的優(yōu)秀企業(yè)解決了類似的問題。但問題是類似華為、蘋果這樣的企業(yè)從事的是通訊或者消費電子行業(yè)，他們所提供的方法和組織能力是否能夠適用于汽車領(lǐng)域？所以我們在2020年開始，從研發(fā)角度做了一個重要嘗試。我們?nèi)娴厝W(xué)習(xí)這樣的能力，能夠發(fā)現(xiàn)其實它從兩個維度解決了我們的問題。

由于鏈條非常長、周期長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以在最開始時就會把規(guī)劃做得特別清楚，并且讓更多的團隊一起來參與規(guī)劃。在做好清晰的規(guī)劃之后，再把它變成計劃。而在做計劃的過程中，我們針對團隊的協(xié)同，資源的復(fù)盤進行有效分配。這就區(qū)別于過去的線性流程，將傳統(tǒng)的汽車研發(fā)方式變成了一個立體的流程。

這在另一個維度上，從經(jīng)營的角度也帶來了好處。從這張圖上來看，PDT經(jīng)理相當(dāng)于是作戰(zhàn)指揮部，而做設(shè)計、軟件、硬件的團隊相當(dāng)于作戰(zhàn)部隊。所以這時候指揮部可以把作戰(zhàn)部隊進行統(tǒng)一的管理，“空軍”什么時候上，“炮兵”什么時候上。這就解決了我們當(dāng)時最大的一個問題，就是作戰(zhàn)混亂。

當(dāng)我們的企業(yè)規(guī)模到了幾萬人的時候，這就是個巨大的挑戰(zhàn)。我們發(fā)現(xiàn)了這樣一個特別合適的流程，并真正地從2020年開始去實踐使用，但是這也僅限于汽車研發(fā)的組織維度。

03

智能電動車的組織形態(tài)：矩陣型組織

針對這樣的流程，我們也要改變自己的組織結(jié)構(gòu)，從過去的職能組織變成一個矩陣型組織。這樣的流程和矩陣型組織解決了很多問題。

第一是解決了沒有全局，各個團隊各自為戰(zhàn)的問題。第二是解決了技術(shù)、平臺和產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同問題。第三也解決了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和交付的商業(yè)協(xié)同問題。這也是當(dāng)時我們最困惑的幾個問題。

在過去2年多的時間里，流程和組織的實踐給我們帶來了實際的價值。

第一，我們把理想ONE做成爆品的能力能夠復(fù)制到所有車型上，無論是理想L9、L8、L7，在推出之后都會成為一個爆品，都是其細分領(lǐng)域里銷量第一的產(chǎn)品。

第二，提升了供應(yīng)和產(chǎn)能爬升的速度。哪怕在疫情狀況下，理想L9、L8都能夠在交付第二個月實現(xiàn)交付量過萬，這是一個非常大的變化。

而第三個好處是一個意外收獲，在這樣的流程和組織結(jié)構(gòu)下，我們開始培養(yǎng)出大量有經(jīng)營意識的人。他們不僅僅會考慮怎樣賺錢，也會全流程地控制成本，而不是走哪算哪。所以我們能實現(xiàn)非常健康的毛利率，并且確保在收益和成本上的目標(biāo)與達成是一致的。

這是我們在過去實踐中獲得的驗證，在此也和所有同行們做一個分享。作為一個智能電動車企業(yè)，IPD這樣矩陣型組織的流程和管理方式是非常有效的。這不僅僅可以應(yīng)用在最先進的IT公司里，同樣也適用于汽車企業(yè)，包括智能電動車和傳統(tǒng)汽車。

理想汽車的員工，包含從一級供應(yīng)商來的同事伙伴都非常擁抱這樣的變化。因為這相當(dāng)于讓他們從曾經(jīng)的土路，或者小區(qū)內(nèi)部道路變成了真正在國道，在高速公路上行駛。

我們在做矩陣式組織過程中，經(jīng)歷了五個階段，在這里和大家做一個分享。

我認(rèn)為我們是一家互聯(lián)網(wǎng)汽車企業(yè)，和其他人不一樣。所以在第一個階段時，我們就像一群井底之蛙，從來不向外看。在這個階段吃了很多虧，踩了很多坑，但依然堅持不向外看。

所以到了第二階段就會非常痛苦，開始向外看。但那個階段我們并不明白，為什么這些幾千億、上萬億收入的企業(yè)要做得那么復(fù)雜？他們?yōu)槭裁床煌５厝プ鲎兏?？到底是為什么？所以第二階段哪怕我們出去看了，但是依然看不明白。

而到了第三個階段開始借助一些咨詢公司的能力，并且在這些優(yōu)秀的咨詢公司里聘請顧問，幫助我們來想清楚為什么在這個階段要去解決這個問題，這背后的原因是什么？他們怎么用流程去解決人性的問題，怎么用文化去解決人心的問題。所以在這個階段我們開始看明白、想清楚了。

到了第四個階段仍然在繼續(xù)走彎路，經(jīng)常認(rèn)為看明白了就可以自己來實踐執(zhí)行。但實際上有一些員工的能力模型是不匹配的，因為在大企業(yè)中，有人修路，有人開車，而我們經(jīng)常讓開車的人來修路，所以在第四個階段我們也是浪費了很多時間。

直到第五個階段開始明白，哪些人在哪個階段是幫助這些企業(yè)來修路的，所以我們請來這樣的人幫助我們規(guī)劃路、修路、運營路。如果把我們的組織來做一種類比的話，其實所有員工都是來開車運送價值的。但是我們能不能修出好的高速公路，并且良好地去運行，這決定了價值的傳輸效率。

04

什么樣的組織適配軟件2.0

實際上，我們矩陣化組織的變革才剛剛開始，我認(rèn)為至少到2025年才能實現(xiàn)完整的結(jié)果。因為組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發(fā)周期、推廣周期比做產(chǎn)品、做平臺周期長。但同時我們又面臨了新的挑戰(zhàn)，就是人工智能的大模型軟件2.0到來了。

讓我們?nèi)タ匆豢磧杉以谶@個領(lǐng)域中做得最好的公司是怎樣做的。

第一個是特斯拉，目前的人工智能分為兩種學(xué)習(xí)方式，一種是行為學(xué)習(xí)，也就是訓(xùn)練“大”腦，讓“小”腦工作，也就是像自動駕駛。另一類是訓(xùn)練“大”腦，讓“大”腦工作，類似OpenAI和ChatGPT。

當(dāng)我們?nèi)肀н@些模型的時候，發(fā)生了一些巨大的變化。舉個例子，過去我們一年要做大概1000萬幀的自動駕駛圖像的人工標(biāo)定，所以我們請了很多外包公司進行標(biāo)定，大概6元到8元錢一張，一年的成本接近一個億，這僅僅是來做自動駕駛方面的圖片標(biāo)定。

但是當(dāng)我們使用軟件2.0的大模型，通過訓(xùn)練的方式進行自動化標(biāo)定，結(jié)果和效果會非?？膳拢?strong style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; overflow-wrap: break-word !important;">過去需要用一年做的事情，基本上3個小時就能完成，效率是人的1000倍，這個領(lǐng)域的工作完全不一樣了。

對于員工來說，他們會感覺用拳頭打架遇到了拿槍的。所以在這樣的狀況下，我們?nèi)绾文軌蜃屲浖?.0和現(xiàn)有人才進行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵機制，怎么去做選用、任用，這又會面臨一個更大的挑戰(zhàn)。

這不僅僅是理想汽車的挑戰(zhàn)，也是所有在汽車行業(yè)耕耘的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們所遇到的共同的挑戰(zhàn)，希望有機會能夠在這個方面進行更多的交流和探索。

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