灰白色的頭發(fā)，灰白色的胡子，永遠(yuǎn)平靜的神情————在為一家公司服務(wù)超過40年后，無論這個世界還是這個行業(yè)，沒有什么能讓他感到驚奇。

　　德爾福全球總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)近幾年明顯增加了來中國的次數(shù)，最近的一次是在2013年9月下旬，他是為在中國召開的德爾福投資者大會而來。

　　這當(dāng)然是為了讓投資者對公司更有信心。過去一年多來，德爾福股價(jià)從26美元躥升至58美元，奧尼爾想讓投資者看到的不僅是漂亮的報(bào)表，還有讓公司業(yè)績迅速上升的”發(fā)動機(jī)”實(shí)貌。

德爾福全球總裁兼CEO羅德尼•奧尼爾(Rodney O’Neal)

　　德爾福的前世今生，輝煌-破產(chǎn)-輝煌

　　2012年德爾福中國業(yè)務(wù)收入19億美元，同比增長10.8%。2013年這家公司在中國新開了3家工廠，未來3年還要再開6家。

　　德爾福亞太區(qū)總裁艾博彬(Majdi B.Abulaban)給CEO的保證是，到2016年，德爾福在中國的銷售收入比2012年翻一番。

　　艾博彬的根據(jù)是2005年到2012年，德爾福中國銷售收入的年復(fù)合增長率為29%，同期中國車市的年復(fù)合增長率是19%，德爾福高于市場平均增幅10個百分點(diǎn)。他認(rèn)為，只要繼續(xù)保持這個領(lǐng)先幅度，目標(biāo)就能達(dá)到。

　　與2011年11月第二次在紐交所上市時相比，不到兩年，德爾福總市值從72億美元增至180億美元。投資者有理由相信，這是一家與2005年以前截然不同的新公司，前景可期。

　　德爾福是家歷史復(fù)雜的公司，1999年、2005年、2007年、2011年幾個年份可以劃分出它的不同階段。奧尼爾1971年加入德爾福當(dāng)時的母公司通用汽車，經(jīng)歷了公司所有發(fā)展階段，而后幾次重大變動就是在他的直接領(lǐng)導(dǎo)下完成的。

　　1970年代，產(chǎn)業(yè)的垂直整合策略讓通用汽車輝煌一時，從螺絲釘?shù)桨l(fā)動機(jī)都自己做的結(jié)果就是誕生了龐大無比的零部件業(yè)務(wù)群。1980年代末，受到日本汽車沖擊的通用決定放棄垂直整合，成立獨(dú)立的零部件部門。

　　1999年，德爾福從通用剝離出來成為獨(dú)立的、全世界最大的汽車零部件企業(yè)，并在紐交所上市。二者拆分是為了讓通用獲得更有競爭力的零部件供應(yīng)，而德爾?？梢蚤_發(fā)更多客戶。

　　但事情沒有向預(yù)想的方向發(fā)展，幾年后德爾福陷入內(nèi)憂外患的困境。勞動力成本居高不下，最大客戶通用將整車降價(jià)的損失轉(zhuǎn)嫁給零部件企業(yè)，到2005年第二季度時，德爾福巨虧3.38億美元，與上年同期凈盈利1.43億美元的業(yè)績形成極大反差。

　　在公司最低谷時奧尼爾出任總裁職位，董事會請來重組經(jīng)驗(yàn)豐富的史提夫•米勒(Robert S. Miller)任CEO，10月，德爾福申請破產(chǎn)保護(hù)，成為當(dāng)時美國汽車史上最大破產(chǎn)案。

　　奧尼爾協(xié)助米勒用兩年時間解決勞資談判、降低勞動力成本和爭取投資，對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，將來自通用的業(yè)務(wù)占比從80%降至50%。

　　瘦身改變命運(yùn)，開拓但不依托中國市場

　　2007年，奧尼爾兼任CEO，完全掌舵德爾福，繼續(xù)對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的瘦身調(diào)整。大量剝離出售產(chǎn)品線和工廠讓德爾福從一個無所不能的汽車零部件供應(yīng)商收縮戰(zhàn)線，專注安全、環(huán)保和互聯(lián)三大領(lǐng)域。為此，德爾?？车袅?6個產(chǎn)品線，出售了40家工廠。

　　到2009年，德爾福完成重組，擺脫破產(chǎn)保護(hù)，盈利能力驟然增強(qiáng)，它于2011年11月進(jìn)行第二次IPO，重回紐交所。

　　整個過程中，奧尼爾像是位雕刻師，從德爾福這塊巨石身上不斷剔除碎石，最后形成一件體形更小、但更具價(jià)值的雕像。

　　”我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業(yè)?！?月25日，奧尼爾為《汽車商業(yè)評論》描述了他心目中這件雕像的樣子：具有競爭力的成本機(jī)構(gòu)、領(lǐng)先的技術(shù)、為股東帶來價(jià)值、在地區(qū)分布和客戶結(jié)構(gòu)上更加平衡。

　　與當(dāng)初把幾乎所有雞蛋放在通用籃子里相比，現(xiàn)在沒有一個單獨(dú)客戶的銷售額超過其總銷售額的18%。未來，德爾福希望能實(shí)現(xiàn)北美、歐洲、亞太各占30%份額的完全均衡，另外10%是南美。

　　顯然，在褪掉通用烙印后，德爾福想變成一家更國際化的公司，這與另一家零部件巨頭偉世通的路線不太一樣。

　　偉世通幾乎是德爾福的翻版：曾是福特汽車的一部分，獨(dú)立后成為全球第二大汽車零部件企業(yè)，然后經(jīng)歷破產(chǎn)保護(hù)和重組，不斷瘦身和聚焦后變得更小、更強(qiáng)、更具競爭力。

　　不同的是，偉世通在一步步遠(yuǎn)離美國、靠近亞洲，確切地說是靠近中國。現(xiàn)在這家美國公司在美國只有一家工廠，加上加拿大、墨西哥，全北美也只有4家;而在中國，包括合資公司和控股公司，偉世通的大家族擁有110個工廠和分支機(jī)構(gòu)。2012年，偉世通銷售額的17%來自美國，71%來自亞洲，中國在亞洲板塊中占據(jù)最大分量。

　　德爾福還不想如此極端，它要做的只是盡快增加亞太區(qū)在業(yè)務(wù)中的占比，從目前的18%提高到30%，中國自然是重中之重。而實(shí)現(xiàn)手段是利用他們已有的技術(shù)優(yōu)勢更專注、更聚焦地在安全、環(huán)保、互聯(lián)三大領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案。

　　以下是《汽車商業(yè)評論》作者對羅德尼•奧尼爾采訪的部分實(shí)錄:

　　作者：德爾福經(jīng)歷了重大重組，你認(rèn)為公司的調(diào)整目前完成了嗎?調(diào)整完成后的德爾福會是一家什么樣的公司?

　　奧尼爾：我們的愿景是要成為最好的一家汽車零部件企業(yè)，具有競爭力的成本結(jié)構(gòu)、領(lǐng)先的技術(shù)、為股東帶來價(jià)值。重組后的德爾福具備了很多和市場有非常強(qiáng)烈的相關(guān)性的技術(shù)。

　　我們控制成本也做得非常好，也有可觀的盈利，盡我們最大能力給我們股東最大的回報(bào)。德爾福在各個地區(qū)的運(yùn)營是非常平衡的。我們是一家全球化的公司，我們對未來各個地區(qū)的銷售收入愿景是三分天下，即亞太30%，歐洲30%，北美30%。進(jìn)一步均衡客戶群體，沒有一個單獨(dú)的客戶銷售額超過全球銷售額的15%。

　　另外，德爾福擁有廣泛的業(yè)務(wù)布局，能夠抓住市場的主要增長點(diǎn)，包括與整車廠合作的業(yè)務(wù)、汽車后市場業(yè)務(wù)乃至和消費(fèi)者緊密相關(guān)的一些汽車業(yè)務(wù)。還有一點(diǎn)，德爾福雖然是一家全球化公司，但在本地運(yùn)作的時候，我們都有非常強(qiáng)的本地團(tuán)隊(duì)。比如德爾福在中國幾乎所有工廠總經(jīng)理都是中國人，是真正的本土團(tuán)隊(duì)管理。

　　作者：憑借這樣的一種策略和這樣的一種愿景，無論是什么樣的業(yè)務(wù)或者主機(jī)廠，我們都可以非常好地提供服務(wù)。德爾福希望亞太市場銷售額占全球總銷售額的30%，現(xiàn)在這個數(shù)字是18%。請問這個30%的目標(biāo)大概什么時候可以達(dá)到?

　　奧尼爾：我們最早提出亞太區(qū)銷售額占全球1/3是2005年，當(dāng)時我們亞太區(qū)的銷售額只占全球的4%，現(xiàn)在亞太區(qū)的銷售額占全球的18%。我們在亞太區(qū)的發(fā)展非?？?，所以對未來也是非常有信心。

　　今年，我們在中國新開了3個工廠，在未來的三年當(dāng)中，德爾福還準(zhǔn)備在中國新建6個工廠。中國的業(yè)務(wù)對整個亞太區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展來說是重中之重，也是未來發(fā)展很重要的一個基石。

　　從投資的角度來說，不管是在生產(chǎn)能力方面，還是工程技術(shù)能力方面，我們對亞太都是非常重視的。

　　作者：從18%到30%還是有很長的路要走，德爾福目前在中國的有效市場規(guī)模相對比較小，將來會不會在產(chǎn)品或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做一些調(diào)整，以覆蓋更多的中國細(xì)分市場?

　　奧尼爾：中國的中產(chǎn)階級數(shù)量增長非?？?，而且當(dāng)消費(fèi)者對汽車的功能、技術(shù)含量的需求也增長很快時，消費(fèi)者要求車內(nèi)的功能會越來越多，汽車的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜、越來越節(jié)能，這些是正在中國市場發(fā)生的事情。

　　下一代的汽車，無論是跨國公司開發(fā)的汽車也好，中國本地廠商開發(fā)的汽車也好，它的發(fā)展方向都是越來越高的技術(shù)含量，越來越復(fù)雜，越來越節(jié)能環(huán)保。在這些領(lǐng)域德爾福具有非常好的能力，因此中國市場本身的發(fā)展對德爾福來講也是很大的一個增長機(jī)遇。

　　而且德爾福的產(chǎn)品可以滿足從低端到高端的各種車型，目前德爾福的客戶已經(jīng)覆蓋從低端到高端多種車型。今年中國車市大概可以達(dá)到2100萬輛，2017年的話，可以達(dá)到2800萬輛，增長的數(shù)量當(dāng)中有15%，也就是說有近500萬輛車是高端車，它們對技術(shù)要求很高，而德爾福在這方面是占有先機(jī)的。

　　作者：為什么這些車會有這么大的增長比例呢?因?yàn)樵谖磥韼啄?，估?jì)有3.5億人會從農(nóng)村進(jìn)入城市，城市化將是未來中國發(fā)展的非常大的趨勢。未來中國的大中城市將會有130多個，同樣規(guī)模的城市在美國只有5個?；谶@種高度城市化的經(jīng)濟(jì)趨勢，所以我非常有信心，我們的消費(fèi)者對高端車的需求將會越來越多。

　　奧尼爾：我也看到一些報(bào)道說，到2020年，中產(chǎn)階級的數(shù)量和現(xiàn)在比將會增加10倍。人們手里的錢多了，自然對代步工具的需求也是越來越高端了。由于大家可支配收入增加，他們會希望買到更安全、更環(huán)保、更互聯(lián)的轎車。

　　作者：你們專注的三大領(lǐng)域之一是互聯(lián)，現(xiàn)在有很多IT公司、互聯(lián)網(wǎng)公司也開始進(jìn)入車聯(lián)網(wǎng)、智能汽車等領(lǐng)域，比如谷歌的無人駕駛汽車技術(shù)。德爾福怎樣面對這樣的挑戰(zhàn)?

　　奧尼爾：我不覺得谷歌是我們的競爭對手，我反而覺得這是一種發(fā)展的機(jī)會。在德爾福，我們倡導(dǎo)創(chuàng)新，我們擁有很多的技術(shù)，也不斷開發(fā)新的技術(shù)幫助我們在下一代的汽車當(dāng)中得到很好的應(yīng)用。在整個過程當(dāng)中，我們要思考的問題是，在未來技術(shù)創(chuàng)新過程中，我們的角色是什么?我們能做的是什么?

　　在汽車零部件行業(yè)里，不是所有公司都可以做德爾福能做的事情。我們對系統(tǒng)、對零部件有非常深刻的理解，積累了足夠多的經(jīng)驗(yàn)和能力。所以整個技術(shù)發(fā)展過程中，對德爾福來講，看到的不是更多的競爭，而是更多的機(jī)會。

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