有人嘲笑雷諾和日產(chǎn)是：”兩頭騾子怎么樣也呈現(xiàn)不出一場(chǎng)賽馬盛事。”但這并不打緊，誰讓卡洛斯·戈恩是一匹千里馬。除了”鷹眼總裁”、”成本殺手”這些外號(hào)，你不知道的是，他在日本還有一個(gè)外號(hào)叫”7-11”。

　　戈恩上任之初，就鉆到公司的各個(gè)角落，生產(chǎn)車間、職工食堂及經(jīng)銷商處，并親身上陣試駕了幾十輛日產(chǎn)汽車，這是在他職位級(jí)別前無古人的事。因此，他有了一個(gè)新的外號(hào)”7-11”，就像日本國(guó)民超市的開店時(shí)間一樣，太陽沒上山就開始工作，以及太陽下山很久了才下班。

　　難于上青天

　　當(dāng)然，千里馬耐跑地球人都知道。問題是一匹法國(guó)千里馬跑進(jìn)日本公司搗鼓，難度就顯而易見了。標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)前任老板賈克·卡維一語道破了戈恩此行最大的難點(diǎn)：讓兩支文化完全不同的工作團(tuán)隊(duì)在一個(gè)屋檐下運(yùn)作實(shí)在是太大的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)喜歡在見面時(shí)九十度鞠躬的日本人，遇到上來就熱情握手或拍拍肩膀的法國(guó)人，場(chǎng)面一定有些許凝滯。于是日本人在某首流行歌曲中這樣唱到：”我的新老板是法國(guó)人，而我的肢體語言再也不管用?！睆?0美元能買一大卡車香瓜的巴西跑到了只能買一顆甜瓜的日本，這一點(diǎn)也愁壞了戈恩太太。

　　除了熱愛鞠躬的下屬和甜瓜太貴之外，對(duì)戈恩來說最困難的地方是人心不齊。幾乎所有人都對(duì)日產(chǎn)沒有信心?；镜妮浾撌钦f雷諾和日產(chǎn)是兩頭”怎么樣也呈現(xiàn)不出一場(chǎng)賽馬盛世”的騾子;福特的老板說：”我們不想自尋煩惱，把辛苦賺來的錢浪費(fèi)在一時(shí)魯莽買來的債務(wù)上。”以及日產(chǎn)員工那種事不關(guān)己的看客般的好奇：”他是誰?他能為我們帶來什么?事情會(huì)變成怎樣?他會(huì)怎么做?”就連法國(guó)工商會(huì)的同胞也唱衰：”若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光?！?/p>

　　但詭異的是，在日本待了一陣子之后，到了其他地方，他就會(huì)突然很奇怪地覺得其他國(guó)家的人很”粗俗”。

　　更奇怪的是，他沒想到日本竟然是一個(gè)這么”反復(fù)無常”的民族。使得他在日本的形象像連續(xù)劇一樣有驚天大逆轉(zhuǎn)的戲份。一開始，對(duì)日本民眾而言，他是”成本殺手”，經(jīng)過日本媒體的塑造，”成本殺手”已經(jīng)接近于關(guān)閉工廠、趕走員工的妖怪、屠夫，在留有戰(zhàn)爭(zhēng)陰影的日本民眾心里，這已經(jīng)等同于19世紀(jì)中葉強(qiáng)行入侵的”黑船”。戲劇性的是，也就一兩年的時(shí)間，戈恩突然就被票選為女性心目中最理想的父親或者丈夫，以及日本經(jīng)營(yíng)主管心目中日本最具領(lǐng)導(dǎo)能力的人物，打敗了索尼和豐田的老板。戈恩成功地讓日本民眾愛上了他。

　　火力、能量與光線

　　原來，在被民眾不懷好意地當(dāng)成”侵入者”之后，他覺得自己有必要向日本民眾展示自己的”好意”，于是他”狡猾”地在媒體上頻頻露臉，他說”我主動(dòng)曝光是因?yàn)楣居写诵枰??！卑才帕丝逅?middot;戈恩的一日、工廠巡視以及居家生活，連他的兒子都說：”看，爸爸又上電視了?！被颉钡罔F站都是你的照片?！焙髞?，偏見的藩籬終于被打破，人們漸漸發(fā)現(xiàn)看起來眼神冷酷并不面善的他，是一個(gè)非常好說話的人。

　　但這不是重點(diǎn)，戈恩的重點(diǎn)在于拿出一紙?jiān)\斷書，判斷日產(chǎn)的身體到底哪里出了問題。望聞問切之后，類似賭注的診斷書上寫著：找回公司的生氣。

　　而他的藥方則是一種深沉的人性的信念。給病危的日產(chǎn)：我能活下去的信念。他要激發(fā)日產(chǎn)員工的工作熱情，建立日產(chǎn)的視野，”就是需要火力、能量與光線?！彼麖睦字Z挑人到日產(chǎn)根據(jù)的就是這條原則，他需要的是年輕、觀念開放又充滿活力的人。因?yàn)橹卣袢债a(chǎn)除了科學(xué)的管理方式這個(gè)硬實(shí)力之外，更需要”信念”、”士氣”這些軟實(shí)力。因此他不需要一個(gè)帶著沮喪表情的雷諾外派員工?！边@并不是做科學(xué)實(shí)驗(yàn)，只是單純的數(shù)字與目標(biāo)的組合。這是一項(xiàng)需要靠經(jīng)驗(yàn)、直覺及感覺的工作?！闭嬲念I(lǐng)袖往往不是一套寫在MBA教材上的必勝規(guī)則，而是一個(gè)靈魂導(dǎo)師。

　　他告訴員工到日本之后的態(tài)度：”我要的不是老師，而是教練，是能伸出援手、解決問題的人。”因?yàn)獒t(yī)生不能幫病人活，日產(chǎn)汽車只能自救，雷諾派來的人只是幫助這家企業(yè)重新找到自己的定位?！蹦銈儾⒉皇莻鹘淌浚銈儾⒉皇莵砀淖?nèi)毡镜?，而是要和日產(chǎn)的所有員工一起幫助日產(chǎn)重新站起來。所以是你們要融入他們，而不是要日產(chǎn)的員工遷就你們。”這種千里馬式的真知灼見，是重振日產(chǎn)的基礎(chǔ)。

　　瘦成一道閃電

　　情緒安撫好，創(chuàng)后心理重建之后，戈恩發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)是一個(gè)得了三高的胖子，尤以高血壓為最重。戈恩發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)在某件事上確實(shí)吃得很咸，但日產(chǎn)內(nèi)部并沒有人發(fā)現(xiàn)，放任其血壓越升越高。那就是各個(gè)部門之間沒有溝通。而完全沒有跨部門交流的公司，會(huì)養(yǎng)成推卸責(zé)任的工作氛圍：什么都是別人的錯(cuò)。比如，客貨兩用小汽車的銷售量慘不忍睹，銷售人員會(huì)說：”若是車廠提供給我們的車夠吸引人，想賣得多好就會(huì)有多好?！鄙a(chǎn)部門的說辭則是：”怎能怪我們呢，門市那些人難道不會(huì)賣車子嗎?”

　　知道癥結(jié)的戈恩成立了一個(gè)跨部門協(xié)調(diào)委員會(huì)，曰：跨部門團(tuán)隊(duì)。對(duì)戈恩來說，這已經(jīng)是重操舊業(yè)的老手術(shù)了，米其林巴西廠的重整、整合北美米其林及固瑞奇、雷諾”二百億計(jì)劃”等，戈恩使的都是這把手術(shù)刀。這把彎如他眉峰的手術(shù)刀，并不是禁止日產(chǎn)做菜放鹽，拍桌子劃?rùn)?quán)責(zé)。他知道：”若想驟然改變?nèi)债a(chǎn)的企業(yè)文化，絕對(duì)行不通，那是完全不符合人性的做法。想在一種體制上強(qiáng)加另外一種體制，最后往往落得玉石俱焚。”就像治降血壓但不能斷了鹽一樣。

　　好在胖子喜歡打籃球，新陳代謝還不錯(cuò)。好的新陳代謝就是日產(chǎn)已經(jīng)在全世界鋪好了網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)體系也建立好了。以及日產(chǎn)的技術(shù)沒話說，在某些關(guān)鍵領(lǐng)域一直處于領(lǐng)先地位。還好在這大胖子的先天體質(zhì)也不錯(cuò)。這個(gè)體質(zhì)就是日本人天生的服從精神：一旦做出了決策，大家只有向前沖。當(dāng)然，做出結(jié)論之前，大家可以據(jù)理力爭(zhēng)。

　　他對(duì)那個(gè)胖子說：你已經(jīng)沒有退路了，要么聽話，要么死。然后，他就放出話來，”要是三項(xiàng)重要的目標(biāo)，即財(cái)務(wù)平衡、獲利上升與降低負(fù)債中有任何一項(xiàng)未能在時(shí)限之內(nèi)達(dá)成，我便辭職下臺(tái)。”

　　他對(duì)大胖子的人格的充分尊重，給了日產(chǎn)重生的信心，和一切都是為了你好的善意，使得他后來給日產(chǎn)動(dòng)了血腥的手術(shù)，順利得不可思議。當(dāng)手術(shù)進(jìn)行到關(guān)工廠和砍供應(yīng)商的時(shí)候，日產(chǎn)甚至放心地閉上了眼睛。”減少一半零部件供應(yīng)商，由1300家零部件供應(yīng)商減少到600家左右;3年內(nèi)使采購(gòu)成本下降20%;削減20%的銷售成本和管理成本;公司在3年內(nèi)裁員21000人，關(guān)閉5家工廠;賣掉所有與汽車生產(chǎn)無關(guān)的非汽車產(chǎn)業(yè)，其中包括房地產(chǎn)股票和令日產(chǎn)公司引以為自豪的航天部門?！闭麄€(gè)過程沒有任何哭鬧?？纯秃退男』锇閭兌俭@呆了：”整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行得太過于順?biāo)炝?”

　　戈恩曾說過，”如果我失敗了，我就變成哲學(xué)家。但如果我成功了，這將是本世紀(jì)汽車行業(yè)最大的成功之一。”現(xiàn)在我們知道，他成功了，他不僅讓這個(gè)胖子瘦成了一道閃電，而且還成了一個(gè)令劉翔都冒冷汗的跨欄高手。

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