過去十年，智能駕駛經(jīng)歷了從資本狂熱到理性回歸的完整周期。從瘋狂吸金到泡沫破滅，再到如今的冷靜重構，能穿越周期、堅持原賽道的玩家已為數(shù)不多。

地平線創(chuàng)始人余凱曾在十周年演講中提到，地平線戰(zhàn)略方法論之一在于「不在懸崖邊跳舞」。意思是，不押注風險極高的路徑，而要集中資源走正確的方向。

這種務實主義，也在地平線生態(tài)中的一家智駕企業(yè)——易航智能身上得到充分體現(xiàn)。這家企業(yè)最近剛邁過十年關卡。

5 月份，地平線給這家企業(yè)追加了 2 億元投資，成為其第四大股東，僅次于理想汽車。作為征程 6 系列芯片的首批算法合作伙伴，易航已經(jīng)強勢卡位中階智駕市場，獲得了北汽等多款車型定點。

不過，十年過去，易航依然自稱一家「非著名企業(yè)」。創(chuàng)始人陳禹行認為，這更像是一個中性詞，雖然不具備像華為一樣超級頭部光環(huán)，但也沒有大盛大衰的唏噓故事。

一家體量不大的企業(yè)，更傾向于從現(xiàn)實主義出發(fā)，思考如何在智駕江湖的廝殺，以及與主機廠的博弈中活下來。

易航選擇扣準兩點，技術與量產，找準一家「小而美」企業(yè)的生態(tài)位。

01、用路測爭量產，用量產走順路

2015 年前后，智能駕駛是一個「PPT 就能融資」的時代：講清無人駕駛愿景、再配上幾頁 Robotaxi 藍圖，就能吸引一批投資人。

易航智能并未走這條路。公司起步低調，從智能駕駛基礎功能入手，從規(guī)控端做起，逐步打磨可量產的方案。這種務實路線，與創(chuàng)始人陳禹行的背景有關。

陳禹行是汽車工程出身，15 歲考入西安交大少年班，系統(tǒng)學習控制理論與人工智能；后在吉林大學師從中國汽車工程首位院士郭孔輝，博士階段赴美深造，研究方向是智能車輛控制算法。職業(yè)起點更偏「技術工程」，而非「產業(yè)敘事」。

易航拿到第一筆融資，也并非靠展示概念。團隊在創(chuàng)立初期就完成了一次長距離智駕測試：將一輛馬自達整車改造，完成從長春到沈陽再返回的上千公里路測。投資人看到的，是實際能力。

因此，「能跑」的路線，幾乎成為易航此后十年的主線。

易航的第一個大客戶是理想。早期理想 ONE 采用 Mobileye EyeQ4 平臺，易航負責算法支持。不過合作過程并不容易：由于另一家供應商臨時掉鏈子，易航接手了軟件與部分硬件工作，還要在 Mobileye 封閉生態(tài)下完成功能優(yōu)化。好在理想 ONE 最終上市，成為爆款，易航也借此積累了量產經(jīng)驗。

項目之后，雙方都吸取了全棧自研的經(jīng)驗。理想開始自研智駕系統(tǒng)，易航則補齊感知模塊，形成全棧能力。

全棧能力讓易航在后續(xù)項目中展現(xiàn)出更強的解題能力。比如為雷諾開發(fā) AEB 功能時，歐洲 ENCAP 要求在轉彎工況下方向盤不可被抑制。易航團隊在歐洲道路上進行了大規(guī)模測試，幫助雷諾拿下主動安全五星。以及上汽當時要在 MPV 油車上實現(xiàn)高速 NOA 功能，易航也頂住賽馬機制壓力率先完成了量產。

過去十年，智能駕駛行業(yè)經(jīng)歷了快速膨脹與收縮。

陳禹行認為，創(chuàng)業(yè)公司倒下的原因無非兩種：沒有技術，或技術無法量產。而反過來，緊扣技術、量產雙飛輪，正是易航穿越十年周期的關鍵。

02、全棧可控下，打造聯(lián)合開發(fā)模式

車企與供應商看似在一條船上，但天然帶有隔閡。

供應商追求平臺化與規(guī)?；?，希望通過標準化方案實現(xiàn)可復制的量產收益；而車企更關注差異化，希望智駕系統(tǒng)能體現(xiàn)品牌特性，形成差異化競爭力。二者之間的張力，貫穿了智能駕駛這十年。

早期車企完全依賴供應商方案。以 Mobileye 為代表的「黑盒」模式，固然能快速實現(xiàn)量產，但車企難以掌握算法底層邏輯，也無法針對車型特性進行深度優(yōu)化。

于是，車企開始強調「全棧自研」，試圖掌握主導權。然而現(xiàn)實是，并非所有車企都具備系統(tǒng)性研發(fā)能力。大量投入并未換來成比例的技術成果，資源投入與落地效果之間出現(xiàn)失衡。

當監(jiān)管不斷加碼，智駕發(fā)展逐漸回歸理性，車企與供應商關系進入第三階段。雙方開始在「主導權」與「效率」之間重新找平衡。車企保持全棧可控，但不再排斥外部合作；供應商保留技術話語權，同時更貼近落地場景。

易航在與上汽的合作過程中，將這一「兩全之策」定義為聯(lián)合開發(fā)模式，并提出「三代并行」的研發(fā)框架，針對不同階段由不同主體主導：

• 量產一代：車企主導，供應商輔助。由車企主導 L2 及以下成熟功能的量產，易航協(xié)助組建與培養(yǎng)智駕團隊，并在項目交付中承擔技術兜底職責。

• 開發(fā)一代：供應商主導，車企共創(chuàng)。易航主導當前中階智駕方案的開發(fā)與落地，同時進行硬件迭代，優(yōu)化性價比。車企可基于功能需求與成本目標提出要求，與供應商共同定義產品方向。

• 預研一代：供應商引領，面向前沿。易航獨立負責下一代智駕架構的前沿探索，包括端到端城市 NOA、世界模型等方向，為車企提供前瞻技術儲備。

這種開發(fā)體系在本質上形成了一個正向循環(huán)，有三個特征。

一是打破車企與供應商之間的「單向依賴」關系。過去，供應商提供成品方案，車企負責集成，數(shù)據(jù)和反饋被鎖在各自體系中，隔著一道「數(shù)據(jù)墻」。聯(lián)合開發(fā)模式下，車企的數(shù)據(jù)可以流向研發(fā)前端，供應商算法也能實時反饋到量產環(huán)節(jié)。

二是開發(fā)效率和主導權有了平衡點。車企在量產層面保持可控性，可以根據(jù)自身節(jié)奏推進功能上線。供應商則在中高階智駕項目中主導創(chuàng)新，集中資源迭代算法與架構，避免在大量的項目制外包中陷入被動位置。

三是智駕技術演進有了可持續(xù)性。通過量產一代、開發(fā)一代、預研一代的層級劃分，車企與供應商在不同時間尺度上并行推進，既保證現(xiàn)有功能落地，也為下一代技術預留實驗場，這種多層共進的機制，使智駕成為長期共建的體系化工程。

因此，在智駕行業(yè)進入理性周期下，這種機制或將成為新的合作模板，不再強調誰主導誰附屬，而是在利他和利己之間找到共生方式。

03、行業(yè)越清晰，智駕供應商越需清醒

智能駕駛的牌桌正逐漸明朗。在需求側，智駕已成為行業(yè)主旋律，比亞迪等傳統(tǒng)車企高舉「全民智駕」的大旗，使得智駕規(guī)?；涞爻掷m(xù)升溫。而在供給側，華為等頭部供應商的強勢布局、收割，也讓行業(yè)競爭加速進入淘汰賽。

陳禹行倒是對行業(yè)持樂觀態(tài)度，他認為，隨著行業(yè)出清加速，汽車智能化正從浮躁回歸務實。盡管易航不具備華為、寧德時代那樣的資源體量，但已形成了符合自身定位的方法論與能力邊界。

目前，易航已構建起覆蓋低中高階的產品矩陣：

• 前視一體機方案：基于地平線征程 2 芯片，最低僅用 1V 實現(xiàn)自適應巡航、AEB 等 L2 級智駕功能；

• 高速領航方案（Air）：基于單顆地平線征程 6E，可實現(xiàn)行泊一體、高速 NOA、遠距離記憶泊車等功能；

• 城市記憶領航方案（pro）：基于單顆地平線征程 6M，具備無圖城市記憶領航輔助駕駛、跨樓層記憶泊車等高階智駕能力；

• 全場景領航方案（Max）：基于兩顆英偉達 Orin 芯片，通過端到端技術實現(xiàn)車位到車位的全場景智駕。

圍繞著這套產品組合，易航錘煉出完備的系統(tǒng)作戰(zhàn)體系。

其一，在全棧自研方面，易航以量產落地與成本可控為核心，其基于基于地平線征程 6E 打造的方案，整體成本僅約 4000 元（含硬件與傳感器），同時，在算法層面仍有進一步壓縮和優(yōu)化空間。

其二，在量產工程化能力上，易航已建立起覆蓋多車型、多平臺的落地體系，并與上汽、北汽等車企展開聯(lián)合開發(fā)模式。據(jù)悉，其高階端到端方案也已獲得了某車企定點。

其三，與地平線深度綁定，作為征程 6 芯片的首批合作伙伴，以及地平線的投資對象，易航更容易獲得地平線體系的資源傾斜，據(jù)悉地平線將上億幀標注數(shù)據(jù)及算法與易航共享，進而形成從芯片到整車方案的閉環(huán)協(xié)同。

在這樣的生態(tài)位中，易航不僅具備高階智駕的量產技術實力，也通過聯(lián)合開發(fā)模式獲得了主機廠的信任，并在地平線陣營中占據(jù)重要位置。

十年發(fā)展，易航智能的確一直保持清醒，不盲目追技術風口，不用 PPT 造概念，而是在資源與技術的平衡中，用量產持續(xù)打磨確定性。

從行業(yè)視角看，今天的智駕行業(yè)正從「炫技期」進入「兌現(xiàn)期」，相當于技術敘事需要讓位于交付能力，車企更傾向于用量產落地來衡量供應商的價值，從這點出發(fā)，易航始終行走在正確軌道上。

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