2016 年，如果提 Argo AI 這個(gè)名字，幾乎沒(méi)幾個(gè)人知道。

確實(shí)，當(dāng)時(shí)的 Argo 只不過(guò)是家籍籍無(wú)名的 AI 新創(chuàng)公司。

如今，這家初創(chuàng)公司吸引了業(yè)內(nèi)眾多自動(dòng)駕駛專(zhuān)業(yè)人士，他們均有意在 Argo 一展身手，嘗試換個(gè)角度將自動(dòng)駕駛這條路走通。

一直以來(lái)，Argo 商業(yè)模式的核心都站在硅谷模式的對(duì)立面：

Argo 更愿意依偎在不差錢(qián)的行業(yè)巨頭身邊，將大鱷們變成自己的投資伙伴。

一方面，對(duì)初創(chuàng)公司而言，自動(dòng)駕駛是一個(gè)資本密集型的產(chǎn)業(yè)，離不開(kāi)巨頭的支持。

另一方面，對(duì)汽車(chē)廠商而言，他們需要更好的軟件算法團(tuán)隊(duì)幫助他們實(shí)現(xiàn)自動(dòng)駕駛。

這也是直到今天， Argo 背后只有兩位大金主（福特和大眾）的原因。

最重要的是，Argo 并沒(méi)有被這些公司收購(gòu)，而是將許多股權(quán)留給了員工。

狡兔三窟，合作共贏

對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，不借助外部力量，想單槍匹馬破解自動(dòng)駕駛的密碼并不現(xiàn)實(shí)。

因此，各種交叉合作與收購(gòu)成了業(yè)內(nèi)的新常態(tài)。顯然，大家想用規(guī)?；瘉?lái)提高效益。

但是，如果你認(rèn)為大家都是懷著一片赤誠(chéng)合作，那也未免太天真。

這個(gè)行業(yè)沒(méi)人會(huì)放松警惕，因?yàn)槟芡Φ阶詈蟮墓疽恢皇志湍軘?shù)的過(guò)來(lái)。

當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)依然有公司相信，這樣的合作是有價(jià)值的。只要大家能放下利己主義共進(jìn)退，必然能更快地走向成功。

成立三年后，Argo 已經(jīng)獲得福特與大眾的投資。尤其是在后者入股后，其估值躥升至 70 億美元。

一些財(cái)力不夠雄厚的公司則選擇緊抱風(fēng)投的大腿，股權(quán)變現(xiàn)金的操作現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)流程。

今年 2 月，自動(dòng)駕駛公司 Aurora 就從亞馬遜、紅杉資本等公司拿到 5.3 億美元的 B 輪融資。

此外，與打車(chē)行業(yè)聯(lián)姻也成了業(yè)內(nèi)新風(fēng)尚。

去年 5 月，安波福與 Lyft 合作，后者將安波福的自動(dòng)駕駛測(cè)試車(chē)編入了自己在拉斯維加斯的車(chē)隊(duì)，在提供打車(chē)服務(wù)的同時(shí)采集各種自動(dòng)駕駛數(shù)據(jù)。

除了安波福， Lyft 還與通用、Waymo 等公司建立合作。此外，Lyft 還有自己的自動(dòng)駕駛研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

今年 4 月，在 Uber 上市前夕，豐田聯(lián)手電裝、軟銀給 Uber 送上一份大禮，斥資 10 億美金投資 Uber 自動(dòng)駕駛部門(mén) ATG。

從這些案例中，我們可以這樣理解：

那些沒(méi)有足夠的技術(shù)實(shí)力的公司，需要?jiǎng)e人幫忙；至于那些技術(shù)實(shí)力夠強(qiáng)的公司，卻很容易被整個(gè)行業(yè)拖后腿。

因此，開(kāi)放合作成為一種必然。

固結(jié)曲線的四個(gè)階段

回溯上一個(gè)時(shí)代，許多小型汽車(chē)廠商逐漸在 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初淡出市場(chǎng)。到了 20世紀(jì)末，有些則被兼并收購(gòu)。

比如，在世界汽車(chē)工業(yè)兩次大的兼并浪潮中，低于200 萬(wàn)輛規(guī)模的車(chē)企都被兼并，比如 1999 年福特全盛時(shí)期，曾斥資 64 億美元收購(gòu)了沃爾沃。

在自動(dòng)駕駛時(shí)代，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不斷的市場(chǎng)還會(huì)不斷淘汰落后者。

這并非是一個(gè)悲觀的判斷，《哈佛商業(yè)評(píng)論》就指出，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都會(huì)出現(xiàn)「固結(jié)曲線」（The consolidation curve）。

這個(gè)收縮的過(guò)程共包含 4 個(gè)階段，而當(dāng)下其發(fā)酵的速度可比上個(gè)世代快多了。

「在我們看來(lái)，當(dāng)下某個(gè)產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷這四個(gè)階段平均會(huì)花上 25 年時(shí)間，在過(guò)去這個(gè)過(guò)程要漫長(zhǎng)不少，但在未來(lái)收縮速度會(huì)持續(xù)加快。」

《哈佛商業(yè)評(píng)論》分析師寫(xiě)道?！?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;">不過(guò)，我們的研究顯示，產(chǎn)業(yè)中的每個(gè)公司都得過(guò)這四個(gè)鬼門(mén)關(guān)，過(guò)不去的就會(huì)消亡。」

《哈佛商業(yè)評(píng)論》指出，「固結(jié)曲線」包含了下列四個(gè)階段【1】：

第一是「開(kāi)始」階段，其標(biāo)志是多家私人新創(chuàng)公司崛起或放松管制培養(yǎng)出的壟斷大鱷出現(xiàn)。

隨后，其他公司很快就會(huì)盯上這塊蛋糕并迅速向核心靠攏。此時(shí)，業(yè)界 Top 3 公司市場(chǎng)份額也只不過(guò)有 10%-30%。

在這個(gè)階段，大家主要看中市場(chǎng)占有率，因此營(yíng)收排第一，利潤(rùn)則要向后放放了。

第二是「規(guī)?；闺A段，類(lèi)似 Waymo 這樣的先行者就會(huì)想辦法阻止他人搶食并開(kāi)始「規(guī)?；?。

這個(gè)階段商業(yè)機(jī)密和專(zhuān)利非常重要，同時(shí)規(guī)模化所需的成本也會(huì)讓小公司望而卻步。

在這個(gè)階段，大魚(yú)吃小魚(yú)就開(kāi)始，業(yè)界 Top 3 的公司市場(chǎng)份額開(kāi)始增加到 15%-45%。

第三階段是「聚焦」。

這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始陷入白熱化，大家把增速看得更重要，因?yàn)槟芑钕聛?lái)的巨頭只有 5 到 12 個(gè)。

此時(shí)，業(yè)界 Top 3 公司市場(chǎng)份額可以達(dá)到 35%-70% ，超大的并購(gòu)會(huì)頻繁上演。

第四階段是「平衡與聯(lián)盟」。

在最后一個(gè)階段，霸占前三把交椅的頭部公司已經(jīng)手握 70%-90% 的市場(chǎng)份額。

有趣的是，這些身處第四階段的公司并不著急離開(kāi)，它們要鞏固自己的位置。

所以，這一階段的標(biāo)志的是，當(dāng)小型新創(chuàng)公司紛紛逃離并開(kāi)始售賣(mài)自家知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)，才證明笑到最后的贏家真正接近第四階段。

對(duì)自動(dòng)駕駛行業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)這條曲線發(fā)展到第四階段時(shí)，差異化是引領(lǐng)一些公司走向成功的關(guān)鍵。

這種情況在哪個(gè)行業(yè)都存在，競(jìng)爭(zhēng)加劇后，整個(gè)行業(yè)最頂尖的資源都會(huì)聚集在頭部公司，而那些邊緣化的公司會(huì)痛苦離場(chǎng)。

這一理論同樣適用于世紀(jì)之交時(shí)（19 世紀(jì)和 20 世紀(jì)）的汽車(chē)行業(yè)。

當(dāng)時(shí)很多新玩家加入導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，不過(guò)還是有公司殺出一條血路登頂。當(dāng)時(shí)福特能迅速躥升就是因?yàn)楹嗬じＬ卦诮M裝線上的創(chuàng)新。

自動(dòng)駕駛關(guān)系網(wǎng)

幾乎每周，我們都能看到自動(dòng)駕駛行業(yè)新的合作、收購(gòu)或投資新聞，參與者涵蓋了自動(dòng)駕駛新創(chuàng)公司、科技巨頭與汽車(chē)制造商等各類(lèi)軟硬件公司。

顯然，通過(guò)自動(dòng)駕駛編織的這張關(guān)系網(wǎng)正變得越來(lái)越緊密。

雖然合作已經(jīng)成為大趨勢(shì)，但大多數(shù)參與其中的公司還是堅(jiān)持保留了自己的品牌，Argo 也經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程。

2017 年福特 10 億美元投資砸下來(lái)后，Argo 一鳴驚人。

不過(guò)當(dāng)時(shí)許多人對(duì) Argo 的定位產(chǎn)生了疑問(wèn)，拿了投資后它是不是成了福特的子公司？

「福特拿了我們的股權(quán)并不意味著他們控制了一切?！?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;">Argo CEO Bryan Salesky對(duì)《匹茲堡郵報(bào)》表示?！竷杉夜臼呛献麝P(guān)系，我們看中的是福特的規(guī)模制造能力以及它在全球市場(chǎng)的地位?！?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;">【2】

去年 9 月， Argo 總裁 Pete Rander 強(qiáng)調(diào)，Argo 并非福特的一個(gè)部門(mén)，Argo 是獨(dú)立公司，后續(xù)肯定會(huì)上市。

今年 7 月，在得到大眾 26 億美元投資和大量研發(fā)人員后，Argo 的定位更加明確：Argo 有獨(dú)立的愿景、員工與專(zhuān)利。而福特和大眾，也只是 Argo 的客戶(hù)而已。

「想在一家制造商的圍墻中打造出自動(dòng)駕駛汽車(chē)幾乎不可能，它需要不同的文化注入，這樣才能走得更快。」Salesky 這樣認(rèn)為。

自動(dòng)駕駛汽車(chē)的研發(fā)的確燒錢(qián)，因此與合作伙伴分?jǐn)偝杀疽饬x重大。

以 Uber 為例，SEC 數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度 Uber 為 ATG 部門(mén)花了 9700 萬(wàn)美元，雖然比去年第二季度有所下降（去年第二季度花了 1.17 億美元），但依然令人咋舌。

需要注意的是，這 9700 萬(wàn)美元里還包含一些在其他項(xiàng)目上的投入，Uber 將自動(dòng)駕駛與這些項(xiàng)目統(tǒng)稱(chēng)為「次時(shí)代技術(shù)」。

在結(jié)束了與大眾的蜜月期后，Aurora 又有了新的朋友——菲亞特-克萊斯勒（FCA）。未來(lái)，F(xiàn)CA 將負(fù)責(zé)打造硬件，而 Aurora 則會(huì)為車(chē)輛提供「大腦」。

8 月 26 日，中國(guó)自動(dòng)駕駛新創(chuàng)公司 Pony （小馬智行）宣布和豐田建立合作，在自動(dòng)駕駛技術(shù)和未來(lái)出行領(lǐng)域進(jìn)行探索。這也是豐田首次與中國(guó)自動(dòng)駕駛公司牽手。

SEC 的數(shù)據(jù)顯示，福特對(duì)「移動(dòng)出行部門(mén)」的投資已經(jīng)從去年第二季度的 1.81 億美元增加到了今年同期的 2.64 億美元。

這些資金大部分都投給了 Argo（當(dāng)年承諾的 10 億美元投資會(huì)分 5 年時(shí)間支付給 Argo）。

除了研發(fā)費(fèi)用，福特與大眾還會(huì)將數(shù)據(jù)、人力與技術(shù)注入 Argo。Salesky 相信，能挺過(guò)這場(chǎng)自動(dòng)駕駛競(jìng)賽的公司最多只有 3 家。

類(lèi)似這樣的合作，除了節(jié)約資本，還有技術(shù)共享的考慮。畢竟，在這個(gè)一步錯(cuò)步步錯(cuò)的時(shí)代，誰(shuí)也不想從零開(kāi)始。

參考資料：

【1】https://hbr.org/2002/12/the-consolidation-curve

【2】https://newsinteractive.post-gazette.com

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