創(chuàng)業(yè)歷程

HBR中文版：你當時創(chuàng)業(yè)是什么時候，為什么創(chuàng)業(yè)？

李書福：仔細回想我的創(chuàng)業(yè)經歷，基本上和中國的市場經濟發(fā)展同步。我出生、成長在農村，家里也沒有經商傳統(tǒng)，是國家的改革政策召喚我加入了創(chuàng)業(yè)大軍。1978年，中共十一屆三中全會召開，改革開放的春風吹遍全國。農村的土地可以承包經營，農民可以離土不離鄉(xiāng)地搞鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，甚至還允許搞個體私營經濟。隨著改革步伐的不斷加快，我高中時期就迫不及待開始規(guī)劃參與市場經濟活動的各種夢想。其實當時并沒有具體的計劃，只是感受到了時代強大的推動力，開始嘗試一些創(chuàng)業(yè)和經營活動。所以，與其說我當時有什么具體創(chuàng)業(yè)想法，不如說是中國的改革開放給予了更多的機會。

HBR中文版：最早創(chuàng)業(yè)的歷程主要是什么？

李書福：在創(chuàng)辦吉利以前我就有過多次創(chuàng)業(yè)經歷，并且都在不同的領域探索。這些經歷為我在創(chuàng)辦和發(fā)展吉利的過程中提供了寶貴經驗和財富。

年輕時我愛好攝影，靠父親幾百元的資助，從走街串巷給人拍照做起，后來又經營起了照相館，這是我創(chuàng)業(yè)生涯的起點。后來廢舊電器市場在我的老家臺州興起，我又瞄準了其中的商機。我從廢舊電器零件中分離出有用金屬，進行家庭作坊式的生產，用現在的話來說就是發(fā)展“循環(huán)經濟”。但是后來我的技術被其他企業(yè)抄襲，行業(yè)競爭也越發(fā)激烈，這又逼迫我思考如何在市場立足下去。那時候，隨著中國人民的生活水平不斷提高，電冰箱開始進入家庭，我再次創(chuàng)業(yè)，研究生產電冰箱配件。經歷了沒有設備、沒有廠房更沒有技術等各種困難，最終在家鄉(xiāng)政府的關懷下成立了黃巖縣石曲電冰箱配件廠，讓我的創(chuàng)業(yè)之路從作坊式的小打小鬧進入到正規(guī)軍經營。從生產電冰箱零配件到整機制冷設備，公司一路迅猛發(fā)展，零部件產品暢銷全國，更成為知名冰箱品牌的生產商，一舉成為浙江乃至全國的知名企業(yè)。

1992年鄧小平的南方談話又帶來一陣更為猛烈的改革之風，激發(fā)我再次投入創(chuàng)業(yè)浪潮。這次我選擇了建材市場，我們生產的鎂鋁曲板裝潢材料質美價廉，產品不但滿足國內市場需求，而且出口幾十個國家和地區(qū)。但我們的生產技術和專利又被其他企業(yè)剽竊了，競爭力下降，讓我又轉向了摩托車行業(yè)，成立了吉利，后來的故事大家就比較熟悉了。

吉利控股集團董事長李書福

創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)

HBR中文版：后來吉利進軍汽車產業(yè)，也成為了中國民營汽車企業(yè)的代表。這個過程中，遇到過什么重大的挑戰(zhàn)？你們是如何解決的？

李書福：資金問題是一個比較大的挑戰(zhàn)。汽車產業(yè)是全球性產業(yè)、是制造業(yè)之王，對資金的需求量非常大。吉利不斷增長的銷售量，為公司布局國內和全球發(fā)展提供了動力。2017年吉利總營收927.61億元人民幣，同比增長73%，汽車年銷售124.71萬輛，同比增長63%。

憑借一己之力是辦不了大事的。我們吉利一直進行全球性拓展，這樣不僅能從技術上加強協同，也能借助全球資本進一步支持集團發(fā)展。吉利收購戴姆勒部分股權，資金基本上都來源于海外資本市場，完全沒有使用中國境內資金，其中80%左右來自海外的外資銀行，小部分來自海外的中資銀行，還有一部分是吉利自有資金，這完全是市場化資本組合，市場化自我平衡的資金結構安排，這種安排沒有任何特殊背景。無論是中國政府，還是德國政府都對我們的交易做了充分而認真的了解，依法而嚴格的審查。

HBR中文版：從造車的政策方面，你們面臨什么挑戰(zhàn)？

李書福：從造車的政策來看，國家對民營企業(yè)造車的政策是一步步開放的。1997年，吉利作為中國第一家民營公司進入了汽車行業(yè)，到四年后我們拿到牌照，2001年11月，吉利終于“轉正”。同年12月，吉利生產的輕型客車和三廂式轎車名列第七批《車輛生產企業(yè)及產品公告》，吉利成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業(yè)。

從環(huán)保方面來看，國家現在要求越來越嚴，但同時對新能源行業(yè)的支持力度也在不斷加大，這就對汽車行業(yè)提出了新挑戰(zhàn)、帶來了新機遇。在我看來，發(fā)展新能源是中國以及全球汽車行業(yè)的大勢所趨、必經之路。吉利深刻地認識到這一點，新能源汽車是吉利未來經營的重點，并在持續(xù)地探索多種新能源的可能性。未來將繼續(xù)推進技術升級，加快從傳統(tǒng)汽車企業(yè)向新能源汽車企業(yè)轉型。

早在2015年，吉利汽車就提出了藍色吉利行動，旨在確保2020年前，新能源汽車銷量占吉利整體銷量90%以上；其中，插電式混動與油電混動汽車銷量占比達到65%，純電動汽車銷量占比達35%。

將其放置于吉利的20200戰(zhàn)略（即吉利汽車集團到2020年實現年產銷200萬輛目標，整個吉利控股集團年產銷300萬輛并進入全球汽車企業(yè)前十強，成為最具競爭力并且受人尊敬的中國汽車品牌）中，吉利汽車到2020年計劃實現產銷180萬輛新能源汽車，而目前吉利的九大工廠年產能為150萬輛（吉利汽車集團是吉利控股集團所屬公司）。

HBR中文版：企業(yè)的發(fā)展離不開人才，你們是如何解決人才問題的？

李書福：中國工業(yè)體制發(fā)展較晚，職業(yè)教育在中國發(fā)展不夠完善，所以汽車行業(yè)的高質量人才一直短缺。這也是吉利辦學的初衷，只有形成自己的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，才能為企業(yè)發(fā)展輸送源源不斷的動力。在這方面，我也希望國家能夠在人才培育和人才引進方面進一步推動相關政策的制定和實施。

企業(yè)的國際化發(fā)展離不開國際化的人才戰(zhàn)略。吉利秉承尊重人、成就人、幸福人的人力資源之道，多渠道吸納國內外優(yōu)秀人才，通過廣泛的發(fā)展平臺和有效的激勵機制，激發(fā)員工自主創(chuàng)新與奮斗精神，實現個人價值創(chuàng)造與組織戰(zhàn)略達成的雙贏。集團注重人才培養(yǎng)，為員工針對性設計培訓項目，訓戰(zhàn)結合，致力于打造一支精干高效、素質優(yōu)良、充滿活力、具有全球競爭力的人才隊伍。

現在，吉利汽車集團在上海、哥德堡、巴塞羅那和加利福尼亞設有四個造型中心；在杭州、寧波、哥德堡和考文垂設立了四個研發(fā)中心。我們研發(fā)人員超過一萬人，其中外籍研發(fā)人員達到了3000人，他們來自全球30多個國家，集合了汽車創(chuàng)新領域的眾多頂級專家，協同合作，使我們真正擁有了“最強大腦”和獨特的工程師文化。

發(fā)展關鍵點

HBR中文版：吉利發(fā)展歷程中有幾個關鍵點？

李書福：2001年吉利獲得經營牌照，給吉利的發(fā)展帶來前所未有的機遇。

2007年5月，吉利汽車正式進行戰(zhàn)略轉型，從“低價戰(zhàn)略”到“技術先進、品質可靠、服務滿意、全面領先”。

2010年，吉利完成對沃爾沃轎車公司的全部股權收購，從此拉開了集團的國際化發(fā)展的序幕。

2013年，吉利從托管機構手中收購了錳銅控股的業(yè)務與核心資產——倫敦電動汽車（LEVC，原名倫敦出租車公司，簡稱LTC）。幾年間，吉利對倫敦電動汽車投資超過4億英鎊，建設了具有國際領先水平的研發(fā)和生產中心，新增直接就業(yè)崗位超過800個；在英國考文垂地區(qū)，新修建的安斯蒂工廠，致力于輕量化電動商用車的研發(fā)生產，為英國和全球持續(xù)提供清潔、綠色能源的電動車型。這是中國汽車企業(yè)在英國第一筆綠地投資，也是十年來英國首個新車生產基地。

我們相信新能源的發(fā)展將改變未來汽車行業(yè)的發(fā)展模式。早在2015年，吉利就提出了“藍色吉利行動”，目標到2020年吉利汽車90%以上都是新能源。吉利汽車于2018年5月28日發(fā)布了新能源動力系統(tǒng)“智擎”，涵蓋純電技術、混動技術、替代燃料以及氫燃料電池等四大技術路徑，致力于成為全球新能源節(jié)能技術引領者和普及者。

2016年4月，北京車展期間，吉利汽車集團推出“精品車發(fā)展戰(zhàn)略”，將從技術研發(fā)、造型設計、生產制造、營銷服務等環(huán)節(jié)，不斷深化精品車發(fā)展戰(zhàn)略、持續(xù)提升體系競爭力，完善產品譜系、創(chuàng)造品牌價值。在這一精品車戰(zhàn)略指導下，吉利推出了“領克”自主高端品牌，這一品牌是吉利和沃爾沃成立合資公司后共同研發(fā)的高端品牌，這是集團內部協同效應的充分體現。

2017年，吉利收購了馬來西亞DRB-HICOM集團旗下寶騰汽車（PROTON）49.9%的股份以及豪華跑車品牌路特斯（Lotus）51%的股份。借助此交易，吉利成為寶騰汽車的獨家外資戰(zhàn)略合作伙伴，進一步拓寬了公司在東南亞市場的發(fā)展。

2018年，吉利又一個大舉動是收購了戴姆勒集團9.69%的股份，成為戴姆勒最大的單一股東。這讓吉利向世界知名企業(yè)又邁進了一步。

HBR中文版：這些關鍵點是如何突破的？

李書福：首先是尊重市場需求、傾聽消費者的聲音，并且將目光投向未來，不斷滿足消費者日益變化的需求、為消費者提供更好的產品和服務。

其次是前瞻性的布局，吉利一直以科技創(chuàng)新為基點，引領前瞻性的行業(yè)趨勢，致力于為全球消費者提供未來出行的解決方案。

第三是依靠了強大的內部協同效應。在我們收購沃爾沃汽車之后，吉利汽車與沃爾沃優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮了集團內部的資源、能力協同作用。2017年，吉利進一步加強了海外拓展：收購寶騰后，吉利作為終端策略品牌做到產品、技術的全輸出，在東南亞市場尤其在東盟國家參與市場競爭；通過收購路特斯股份，吉利可以更快地進入到高端超級跑車領域；領克品牌的上市，實現了吉利對歐美市場、發(fā)達國家市場的開發(fā)；收購太力飛行汽車，探索了多元化出行的解決方案。吉利目前在研發(fā)、制造、采購、營銷、人才培養(yǎng)以及國際化視野等方面形成了全方位的體系能力。

第四是人才和技術的支撐。吉利發(fā)展的原動力來自集團對自主研發(fā)和科技創(chuàng)新的堅持和實施。吉利持續(xù)加大技術研發(fā)，在全球擁有四大研發(fā)中心，研發(fā)人員超過萬名，研發(fā)投入遠高于行業(yè)水平，已經形成強大的技術研發(fā)體系和技術原創(chuàng)能力。最近幾年的研發(fā)成果包括由沃爾沃汽車和吉利汽車聯合開發(fā)的CMA架構，以及基于CMA架構的全新國際汽車品牌領克。

HBR中文版：過了關鍵點之后，公司有何不同？

李書福：通過多年的探索和努力，我們在集團層面整合全球的資源，增強了設計、研發(fā)、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)的能力，成為了一個源自中國、面向全球的國際化企業(yè)。通過對沃爾沃汽車、倫敦電動汽車、寶騰和路特斯等的收購，擴大了企業(yè)的產品類型、提升了技術研發(fā)、拓展了國際市場，使吉利更為成熟、更有自信且更具未來視野。

未來吉利還將加強集團內部海內外子公司間的協同效應，為世界各個市場的消費者提供安全、智能、環(huán)保的高品質汽車產品，為消費者提供不斷升級的駕乘體驗和出行服務。

收獲和展望

HBR中文版：回顧過去，你有什么收獲？

李書福：做事情必須認準一個方向，堅定一個信念，提煉一種精神，凝聚一股力量，完成一個使命。一定要打基礎、練內功，千萬不能隨泡沫飛揚，跟妖風起哄，否則風口過后將會留下一片狼藉的凄慘景象。退潮以后，裸泳者將會很難看，搞得不好有可能回不了家。

不能急功近利。企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的前提必須是依法合規(guī)、公平透明，必須以人為本，合作共贏。在經濟全球化的今天，任何的小聰明，都有可能變成嚴重的問題，產生嚴重的后果。做成一個企業(yè)很難，毀掉一個企業(yè)可能就在眼下，可能就是因為某一件小事。所以，做企業(yè)必須天天如履薄冰，天天小心謹慎，時刻牢記合規(guī)的重要性和法律的嚴肅性。

HBR中文版：展望未來，吉利有什么打算？

李書福：我認為未來汽車一定會電動化、智能化，一定會成為智能空間移動終端。建一個汽車廠其實比較簡單，造一輛汽車也不難，但最終決定汽車行業(yè)未來局勢的是打造自己的共享數字平臺，形成線上優(yōu)勢，這才是決勝未來的關鍵。

開放合作、包容發(fā)展是汽車工業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展的基礎，單打獨斗不會有未來，我們非常愿意和全球的同行上下游產業(yè)鏈企業(yè)討論各種合作的可能性。全球汽車行業(yè)協同發(fā)展，將會推動整個世界汽車工業(yè)朝著智能化、電動化、輕量化以及共享出行這些方向發(fā)展，為全人類交通出行能夠帶來正向的變革，給大家?guī)砀玫慕煌ǔ鲂邢硎堋?/p>

HBR中文版：你認為企業(yè)掌舵人最需要關注的是什么？

李書福：最主要的是自主創(chuàng)新、大膽實踐、把想法迅速付諸行動。企業(yè)家要能耐得住寂寞，要做到技術領先，就得發(fā)揚工匠精神，靜下心來把產品做到極致。

HBR中文版：你如何形容自己的領導風格？

李書福：與其說是領導風格，不如說是做事的方式。我一直相信付出就有收獲，所以我選擇了發(fā)展實業(yè)的道路，并且一直堅定地走到現在。

我也是一名“學習型”企業(yè)創(chuàng)立者和管理者，從創(chuàng)業(yè)之初我就沉下心來研究技術，要把產品做到極致，掌握核心技術、自主研發(fā)才能讓企業(yè)處于市場競爭優(yōu)勢。這種學習不僅是深耕企業(yè)所在行業(yè)的知識，還要把握企業(yè)所處的國內國際環(huán)境，感知大勢才能研判未來，把握企業(yè)發(fā)展方向。

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