每次行業(yè)入冬，都是秩序重建的時(shí)刻，也都是優(yōu)秀企業(yè)拔地而起的時(shí)刻

當(dāng)天，遠(yuǎn)在廣州花都的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司迅速成立抗擊“新型肺炎”應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂疫情時(shí)期工作計(jì)劃，并向經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出一封信，告訴大家“不能掉以輕心，更不能驚慌失措”。

隨后，這家公司外方總經(jīng)理安東尼·巴瑟斯（Antoine Barthes）和中方副總經(jīng)理陳昊又連續(xù)給經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出新春開(kāi)工指引和“齊心協(xié)力抗疫情，眾志成城一定贏”的鼓勁信。

注：從左至右，東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心副中心長(zhǎng)周鋒、商品規(guī)劃總部總部長(zhǎng)張治、汽車(chē)商業(yè)評(píng)論總編輯賈可、東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理陳昊、制造總部總部長(zhǎng)陽(yáng)玉龍。

在向社會(huì)捐款300萬(wàn)元支持抗擊疫情的同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)為應(yīng)對(duì)2月10日諸多經(jīng)銷(xiāo)商逐漸復(fù)工，快速推出“減負(fù)釋壓”、“政策松綁”、“供給保障”、“平臺(tái)賦能”十六字方針。

一年上牌量超6萬(wàn)輛，湖北市場(chǎng)份額在合資非豪華品牌中排名第一的東風(fēng)日產(chǎn)可能更加能夠感覺(jué)得到此次疫情之沉痛，從而也能夠知道第一時(shí)間反應(yīng)、第一時(shí)間制定合理的應(yīng)急政策對(duì)于企業(yè)度過(guò)難關(guān)有多么重要。

2月9日，東風(fēng)日產(chǎn)抗疫應(yīng)急小組連續(xù)奮戰(zhàn)18天后，為800多家專營(yíng)店，5地6廠的19000名員工，制定了細(xì)致入微的內(nèi)部防疫措施，同時(shí)建立了完善的云辦公體系，為即將到來(lái)的“云復(fù)工”做好了準(zhǔn)備。

“此次突發(fā)的疫情，將會(huì)進(jìn)一步加劇中國(guó)車(chē)市特別是今年上半年的中國(guó)車(chē)市低迷局面。”陳昊說(shuō)，“零部件生產(chǎn)、物流等可能會(huì)成為全國(guó)主機(jī)廠能否順利開(kāi)工的制約因素?！?/p>

雖然形勢(shì)嚴(yán)峻，他也看到了疫情之后可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，即會(huì)使一部分剛性購(gòu)車(chē)需求提前釋放，增購(gòu)第二輛、第三輛車(chē)的家庭也會(huì)增多。但是相比不久前陳昊提到2020年車(chē)市的一些積極因素，現(xiàn)在整個(gè)形勢(shì)可謂直轉(zhuǎn)急下。

2019年12月20日，他在一年一度的供應(yīng)商大會(huì)上說(shuō)：“盡管行業(yè)整體在下滑，日系還在快速地上漲。國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人明年也會(huì)訪日，東京奧運(yùn)會(huì)也將舉辦，中日關(guān)系又將迎來(lái)一個(gè)嶄新的局面，這都是東風(fēng)日產(chǎn)的機(jī)會(huì)。”

東風(fēng)日產(chǎn)可謂剛剛度過(guò)了一個(gè)驚心動(dòng)魄的2019年，中國(guó)車(chē)企銷(xiāo)量前五名中，實(shí)現(xiàn)逆市上揚(yáng)的只有它和一汽-大眾兩家。東風(fēng)日產(chǎn)全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)終端零售1,170,278輛，同比增長(zhǎng)0.3%；去年前11個(gè)月，在合資非豪華陣營(yíng)里，市占率擴(kuò)大至大約10.9%，比去年同期的9.8%，增長(zhǎng)了1.1%。

那么，2020年將會(huì)如何？

從宏觀層面看，國(guó)際環(huán)境日趨復(fù)雜嚴(yán)峻，在全球經(jīng)濟(jì)下行、國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)性矛盾突出以及中美經(jīng)貿(mào)摩擦的背景下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力有所加大，消費(fèi)、投資、出口三大需求持續(xù)放緩，消費(fèi)者信心低迷、消費(fèi)力下降。

從行業(yè)層面看，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)持續(xù)第二年下滑，同比下滑已經(jīng)連續(xù)17個(gè)月，2020年繼續(xù)下滑看起來(lái)也難以避免。同時(shí)，法規(guī)政策日趨嚴(yán)苛，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)慘烈，頭部車(chē)企增長(zhǎng)乏力、中部車(chē)企大范圍塌陷、末位車(chē)企慘遭淘汰，車(chē)企間市占率此消彼長(zhǎng)的幅度越來(lái)越大。

就在這樣的情勢(shì)下，東風(fēng)日產(chǎn)作為一家東風(fēng)和日產(chǎn)合資的汽車(chē)公司，股東雙方并沒(méi)有降低對(duì)之的期望值，這對(duì)其短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成又構(gòu)成了不小的壓力。

2020年1月7日，陳昊和他的團(tuán)隊(duì)在廣州接受汽車(chē)商業(yè)評(píng)論專訪時(shí)雖然感覺(jué)到完成短期經(jīng)營(yíng)任務(wù)的難度在增加，但還是提出了2020年堅(jiān)持同比不下滑的底線要求。“不管TIV（汽車(chē)行業(yè)的年度總銷(xiāo)量數(shù)值）怎么下滑，我們的量一定要守住。市占率方面也不能減少”。

然而，世事難料，一個(gè)月過(guò)去，時(shí)序已過(guò)立春，但這個(gè)冬天似乎漫長(zhǎng)得沒(méi)有盡頭。新冠肺炎疫情還沒(méi)有過(guò)去，如果說(shuō)2019年的年度漢字是個(gè)“南”，那么2020年對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，更加找不到“北”了。

2月4日，立春那天，陳昊和他的外方搭檔也給媒體發(fā)出了一封信，信中說(shuō)：“雖然疫情的寒冬猶在，但沒(méi)有一個(gè)‘寒冬’不可逾越，沒(méi)有一個(gè)‘春天’不會(huì)來(lái)臨，嚴(yán)寒褪盡，可破土重生”。

這一次，他們能做到嗎？

沒(méi)有墮入“流星”行列

或許，此次疫情爆發(fā)以來(lái)，東風(fēng)日產(chǎn)的緊急應(yīng)對(duì)已經(jīng)部分說(shuō)明了問(wèn)題。這家車(chē)企到今年已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的第17個(gè)年頭，此前的16年里，它已經(jīng)歷經(jīng)考驗(yàn)，有些還是生死考驗(yàn)，但它都成功地挺過(guò)來(lái)了。

很多人都記得2004年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)慘淡合資雙方面臨分裂的景象，這可能是東風(fēng)日產(chǎn)歷史上最可能的一刻。最終，一場(chǎng)管理層閉門(mén)檢討會(huì)導(dǎo)致2005年《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》頒布，從此，“全體員工應(yīng)致力于合資公司利益最大化”成為重要原則，而這份綱領(lǐng)也成為合資雙方共同的行為準(zhǔn)則，最終成就了一個(gè)中國(guó)合資企業(yè)的樣板。

日方派駐的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司商品規(guī)劃總部總部長(zhǎng)張治對(duì)汽車(chē)商業(yè)評(píng)論說(shuō)：“我們這邊也吵架，只不過(guò)我是和日方吵架，即使那些人，之前在日產(chǎn)是上司……大家所有人都是以合資公司利益最大化。你是東風(fēng)派來(lái)的，或者日產(chǎn)派來(lái)的，不重要?！?/p>

陳昊經(jīng)歷了那個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)刻，實(shí)際上，他還經(jīng)歷了東風(fēng)日產(chǎn)的前身廣州風(fēng)神汽車(chē)的創(chuàng)業(yè)苦旅。當(dāng)時(shí)，他和一群東風(fēng)人從大山里的十堰來(lái)到了廣州花都，在“無(wú)路”、“無(wú)房”、“無(wú)辦公室”的艱難條件下，在根本不知道這個(gè)事情能不能做成的情況下，憑著一股沖勁，艱難創(chuàng)業(yè)?！皬恼袉T工，做銷(xiāo)售、管生產(chǎn)，所有事情全靠自己摸索，沒(méi)有人告訴你什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。”陳昊說(shuō)，“最大的資產(chǎn)就是熱血，根本不怕摔打。”

東風(fēng)日產(chǎn)還曾經(jīng)歷的痛苦時(shí)刻是連續(xù)3年沖擊百萬(wàn)輛年銷(xiāo)量目標(biāo)未果。2012年，為了這個(gè)目標(biāo)，他們還進(jìn)行了激進(jìn)的大區(qū)制改革，成立四大營(yíng)銷(xiāo)部，但當(dāng)年意外爆發(fā)的釣魚(yú)島事件，使其銷(xiāo)量最終只有77.3萬(wàn)輛，10年來(lái)第一次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。然而第二年沖擊還是未果。

2014年3月，陳昊代表中方出任東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售總部副總部長(zhǎng)，繼續(xù)帶領(lǐng)隊(duì)伍沖擊百萬(wàn)輛，最終離目標(biāo)還是差了4.6萬(wàn)輛。同年豐田靠在中國(guó)兩個(gè)合資企業(yè)銷(xiāo)量總數(shù)率先突破100萬(wàn)輛，對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)而言，三次沖擊百萬(wàn)未果不免讓人產(chǎn)生挫敗感。

2015年5月履新的東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)竺延風(fēng)飛到廣州，親自給東風(fēng)日產(chǎn)打氣。他安慰說(shuō)，企業(yè)到了一定臺(tái)階，銷(xiāo)量總要抖一抖才能再上一個(gè)臺(tái)階。10萬(wàn)到30萬(wàn)輛，起來(lái)很快；但30萬(wàn)到50萬(wàn)輛，在30萬(wàn)輛這個(gè)地方，可能要徘徊一段時(shí)間；從50萬(wàn)到100萬(wàn)輛，中間銷(xiāo)量總要抖一抖，然后再往上走。

這個(gè)安慰背后是更遠(yuǎn)的洞察，但更重要的是，它釋放了東風(fēng)日產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)因過(guò)于關(guān)注一時(shí)銷(xiāo)量成敗而產(chǎn)生的焦慮，同時(shí)也讓公司的狼性文化揉進(jìn)了沉穩(wěn)的風(fēng)格。

2015年，也就是竺延風(fēng)前來(lái)打氣的這一年，東風(fēng)日產(chǎn)的日產(chǎn)品牌加上啟辰品牌最終攻下100萬(wàn)輛大關(guān)，實(shí)現(xiàn)101.9萬(wàn)輛的銷(xiāo)量。又過(guò)一年，東風(fēng)日產(chǎn)僅靠日產(chǎn)品牌就突破了100萬(wàn)輛的銷(xiāo)量。此后連續(xù)三年至今，它已經(jīng)牢牢地站在了百萬(wàn)量級(jí)的車(chē)企臺(tái)階之上。

2017年，東風(fēng)啟辰單飛，作為東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)與銷(xiāo)售總部副總部長(zhǎng)，陳昊和團(tuán)隊(duì)一舉將東風(fēng)日產(chǎn)終端銷(xiāo)量頂?shù)搅?12萬(wàn)輛之上，同比大增10.6%，遠(yuǎn)超108萬(wàn)輛的年銷(xiāo)量目標(biāo)。

2018年2月7日，陳昊出任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司副總經(jīng)理。當(dāng)年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售116.7萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)3.9%。而在2019年整個(gè)乘用車(chē)市場(chǎng)下降9.6%的頹勢(shì)下，公司仍然實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，銷(xiāo)量超過(guò)了117萬(wàn)輛。

其中，軒逸組合終端銷(xiāo)量465715輛，同比增長(zhǎng)0.45%；第七代天籟交車(chē)86578輛，整個(gè)天籟組合達(dá)93345輛；全新逍客終端銷(xiāo)量182133輛，同比增長(zhǎng)9.9%。奇駿終端銷(xiāo)量212629輛，同比增長(zhǎng)3.9%；SUV樓蘭則在全球收獲終端銷(xiāo)量23523輛；新藍(lán)鳥(niǎo)終端銷(xiāo)量47371輛，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)4.5%。兩廂車(chē)新騏達(dá)，終端銷(xiāo)量75036輛，同比增長(zhǎng)22%。

2019年12月20日，陳昊在供應(yīng)商年會(huì)上發(fā)表了熱情洋溢的講話。他說(shuō)：“東風(fēng)日產(chǎn)成立十六年，供應(yīng)商年會(huì)第一次回到花都。十六年前，我們也是從花都出發(fā)，建設(shè)了‘四地五廠’，繼南北縱橫、中原鼎立的戰(zhàn)略布局之后，常州工廠也將投入運(yùn)營(yíng)，東風(fēng)日產(chǎn)的事業(yè)版圖在一步步擴(kuò)大，我們正堅(jiān)定地向‘合資品牌前三’的目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)?！?/p>

這是東風(fēng)日產(chǎn)2017年發(fā)布到到2022年的新中期事業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，屆時(shí)，銷(xiāo)量達(dá)到160萬(wàn)輛，在合資非豪華陣營(yíng)中市場(chǎng)占有率超12%，盈利能力達(dá)到行業(yè)前三。如今，2020年成為東風(fēng)日產(chǎn)新中期事業(yè)計(jì)劃的關(guān)鍵之年，但卻沒(méi)有一款全新車(chē)型上市。東風(fēng)日產(chǎn)要以怎樣的姿態(tài)、用什么樣的行動(dòng)才能達(dá)成計(jì)劃？

陳昊給出的第一答案是守正。他對(duì)供應(yīng)商說(shuō)：“我們所身逢的百年汽車(chē)大變局時(shí)代，更是一個(gè)‘恒星’加速滅絕，‘流星’分外擁擠的時(shí)代。做流星易，做恒星難，東風(fēng)日產(chǎn)十六年穩(wěn)健的發(fā)展，我們沒(méi)有墮入‘流星’的行列，其根本不在于技術(shù)，而是在于守正?！?/p>

守正要比出奇重要

什么叫守正？即，越是在外界不確定的情況下，越要尋求自身的確定性，外界越是不可測(cè)，就越要回歸客戶、回歸原點(diǎn)。

東風(fēng)日產(chǎn)2019年舉行的供應(yīng)商大會(huì)，主題被定為“定”。陳昊要求他們保持定力，不要慌。“從說(shuō)文解字的角度，‘定’就是要‘守正’，守正，就是堅(jiān)守初心、回歸原點(diǎn)。在當(dāng)前行業(yè)的大背景下，我想守正要比出奇來(lái)得重要?！彼f(shuō)。

陳昊認(rèn)為，從長(zhǎng)期看，決定車(chē)市終極勝負(fù)的，一定是對(duì)客戶、對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等基礎(chǔ)需求的滿足，一定是對(duì)成本、對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守，一定是對(duì)管理、對(duì)效率的極致追求。回歸原點(diǎn)才是推動(dòng)車(chē)市優(yōu)勝劣汰的終極力量，真正的消費(fèi)升級(jí)也只會(huì)屬于那些更好回歸原點(diǎn)的車(chē)企。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)推進(jìn)多品牌同步開(kāi)發(fā)，8款新車(chē)成功上市，在ProPILOT 超智駕、EV、智能車(chē)聯(lián)迭代等技術(shù)方面取得重大突破；TdC（總交付成本，Total delivered Cost）降成本活動(dòng)全面開(kāi)展，國(guó)產(chǎn)化工作進(jìn)展明顯；通過(guò)產(chǎn)銷(xiāo)平衡優(yōu)化、供應(yīng)快速協(xié)同，東風(fēng)日產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃將全面達(dá)成，在供應(yīng)鏈成本競(jìng)爭(zhēng)力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系力提升方面效果顯著。

所以我們能看到東風(fēng)日產(chǎn)擁有雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟（ABM）內(nèi)最強(qiáng)大的智能制造品質(zhì)。在聯(lián)盟工廠綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名中，東風(fēng)日產(chǎn)9年7冠，發(fā)動(dòng)機(jī)工廠則實(shí)現(xiàn)了7年6冠。2019年，東風(fēng)日產(chǎn)旗下五個(gè)整車(chē)工廠全部進(jìn)入前6名，兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠包攬前2名。同年，東風(fēng)日產(chǎn)系工廠還獲得科爾尼聯(lián)合汽車(chē)商業(yè)評(píng)論評(píng)選的中國(guó)最佳工廠生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)卓越獎(jiǎng)。

守正就是不應(yīng)該只跟著潮流走，更不應(yīng)一味地迎合市場(chǎng)的短暫機(jī)會(huì)。陳昊2019年提出東風(fēng)日產(chǎn)始終要堅(jiān)持的“三個(gè)尊重”（尊重市場(chǎng)、尊重客戶、尊重合作伙伴）概念，以求“共創(chuàng)價(jià)值、共謀福祉”。他說(shuō)：“這比想點(diǎn)策略、出點(diǎn)花招，一陣風(fēng)呼嘯而過(guò)可難多了。”

比如，東風(fēng)日產(chǎn)有專門(mén)15項(xiàng)KPI判斷每家店鋪盈利狀況，考核對(duì)象是它的一個(gè)部門(mén)經(jīng)銷(xiāo)商收益管委會(huì)。這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)銷(xiāo)商能力診斷。經(jīng)過(guò)2015年以來(lái)的摸索和實(shí)踐，診斷過(guò)程已被量化和標(biāo)準(zhǔn)化，制訂了《經(jīng)銷(xiāo)商風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控診斷基準(zhǔn)表》和《經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)控治理典型案例手冊(cè)》?？梢哉f(shuō)，東風(fēng)日產(chǎn)是第一個(gè)做到如此細(xì)致的主機(jī)廠。東風(fēng)日產(chǎn)還將經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)管理細(xì)化形成上千成功案例，并被編輯成冊(cè)，給經(jīng)銷(xiāo)商堅(jiān)實(shí)而專業(yè)的體系支持。

正是秉持守正的理念，陳昊將2020年初舉行的全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上主題確定為“和”。他告訴汽車(chē)商業(yè)評(píng)論：“小勝靠智，大勝靠德，常勝靠和。經(jīng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間，同城之間，（常勝）也要靠和。就是說(shuō)，這個(gè)時(shí)候大家要抱團(tuán)取暖，不能說(shuō)恨不得先把他殺死了，整個(gè)市場(chǎng)是我的，這個(gè)時(shí)代早就過(guò)去了，要理性?！?/p>

守正就意味著必須要解決那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中日常會(huì)不斷出現(xiàn)的基礎(chǔ)的突發(fā)的問(wèn)題。記得2018年初，陳昊剛剛作為中方負(fù)責(zé)人掌舵東風(fēng)日產(chǎn)，公司就面臨7.9萬(wàn)輛變速箱供應(yīng)不足的困境，又被告知一萬(wàn)臺(tái)進(jìn)口車(chē)不能進(jìn)口，開(kāi)年就不得不面對(duì)與目標(biāo)有9萬(wàn)臺(tái)差距的壓力。隨后的推進(jìn)過(guò)程中，ISSC課題、CCS課題，電子卡鉗供應(yīng)問(wèn)題、國(guó)六對(duì)應(yīng)的壓力等不斷涌現(xiàn)。這一年里，遇到了多種多樣想到的、沒(méi)有想到的課題、困難和困惑，東風(fēng)日產(chǎn)成功解決了這些問(wèn)題。

比如為了消除國(guó)六切換供貨風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈管理部根據(jù)銷(xiāo)售需求確認(rèn)了從0到100%階梯式的生產(chǎn)計(jì)劃，并協(xié)同零部件采購(gòu)部提前對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)能進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)，針對(duì)暴露出來(lái)的供應(yīng)商產(chǎn)能問(wèn)題，采購(gòu)總部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專項(xiàng)課題追蹤管理，聯(lián)合供應(yīng)鏈管理部、研發(fā)、品保部門(mén)協(xié)同供應(yīng)商共同明確備案導(dǎo)入計(jì)劃，明確各方行動(dòng)內(nèi)容和職責(zé)。最終通過(guò)提前建儲(chǔ)，海外空運(yùn)，新增設(shè)備，加班增產(chǎn)等方式順利度過(guò)供貨危機(jī)。

汽車(chē)商業(yè)評(píng)論注意到，因?yàn)樵缭鐒?dòng)手切換國(guó)六，結(jié)果東風(fēng)日產(chǎn)2019年沒(méi)有形成其他一些車(chē)企的混亂局面，影響經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)車(chē)。陳昊的想法很簡(jiǎn)單，沒(méi)有投機(jī)取巧的心理。他說(shuō)：“我們覺(jué)得還得早一點(diǎn)弄，不然，到最后經(jīng)銷(xiāo)商要去收回來(lái)，收回來(lái)還得找個(gè)庫(kù)把它放起來(lái)，還得看看車(chē)子有無(wú)損壞，還得去修，補(bǔ)一補(bǔ)，再運(yùn)到別的經(jīng)銷(xiāo)商去賣(mài)。”

汽車(chē)是一個(gè)體系的產(chǎn)物，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致功虧一簣。2019年以來(lái)，隨著行業(yè)洗牌加劇，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)，甚至出現(xiàn)了諸多供應(yīng)商破產(chǎn)的風(fēng)波。東風(fēng)日產(chǎn)致力于打造最具競(jìng)爭(zhēng)力生態(tài)體系，這其中，風(fēng)險(xiǎn)控制必然是重要一環(huán)。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)累計(jì)發(fā)生供貨風(fēng)險(xiǎn)20余次，主要問(wèn)題集中在環(huán)保限產(chǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及突發(fā)意外三個(gè)類(lèi)型，其中突發(fā)意外60%為火災(zāi)、設(shè)備故障原因造成的。為此，已經(jīng)開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商各個(gè)維度的風(fēng)險(xiǎn)因子進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)?！安粌H僅是供貨穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)，更多的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的風(fēng)險(xiǎn)?！标愱徽f(shuō)，“東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)著力重點(diǎn)監(jiān)控有可能出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)?！?/p>

面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的悖論

2019年底一年一度的東風(fēng)日產(chǎn)高管論壇上，陳昊請(qǐng)來(lái)了清華大學(xué)汽車(chē)發(fā)展研究中心主任李顯君教授給大家上課：當(dāng)一個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)達(dá)到了巔峰，顛覆者就會(huì)出現(xiàn)。行業(yè)總是在不斷進(jìn)行著跨越式的迭代，也就是說(shuō)，顛覆性技術(shù)來(lái)臨的時(shí)候，新興的企業(yè)總會(huì)毫不留情地把老舊過(guò)時(shí)的一切淘汰出局，正是這樣的迭代，助推了每個(gè)行業(yè)持續(xù)進(jìn)化。

顯然，陳昊強(qiáng)調(diào)守正并不意味著技術(shù)并不重要，他排斥的是一陣風(fēng)的“奇技淫巧”，推崇的是選擇顛覆性技術(shù)，使得企業(yè)能夠更好地以客戶為中心。因?yàn)閭ゴ蟮钠髽I(yè)，都在始終堅(jiān)守“以客戶為中心”的理念，不但滿足客戶眼前的需求，更是基于對(duì)客戶潛在需求的深刻理解，從而為客戶提供最好的產(chǎn)品和最好的服務(wù)。

從汽車(chē)四化開(kāi)始，隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)的加速應(yīng)用，陳昊注意到，滿足客戶各種潛在需求的可能性正在快速發(fā)生，它又促使汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的邊界被打破、生態(tài)被重構(gòu)。汽車(chē)不再是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的交通工具，而是與軟件、與國(guó)家能源環(huán)保戰(zhàn)略、與社會(huì)交通體系等密切相關(guān)的生態(tài)系統(tǒng)。變局之下，全新的技術(shù)體系、全新的商業(yè)架構(gòu)、全新的管理模式，讓軟件定義汽車(chē)成為可能。

陳昊清醒地知道，雖然每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都希望基業(yè)長(zhǎng)青，但對(duì)單個(gè)企業(yè)而言，它的生命周期的增長(zhǎng)曲線一般都是S型的，經(jīng)歷過(guò)穩(wěn)定期與快速成長(zhǎng)期，它會(huì)抵達(dá)一個(gè)增長(zhǎng)的極限點(diǎn)，然后維持一個(gè)固定的水平之后，不可避免地進(jìn)入下降通道，盡管企業(yè)家們都竭盡全力地把這條曲線拉長(zhǎng)，延緩極限點(diǎn)到來(lái)的時(shí)間。

企業(yè)尤其是大企業(yè)的發(fā)展是一種“連續(xù)性邏輯”，但行業(yè)的發(fā)展是一種“迭代進(jìn)步邏輯”，每當(dāng)行業(yè)迭代，都會(huì)伴隨眾多企業(yè)沒(méi)有跟上節(jié)奏而消亡。陳昊告誡同仁，這就是企業(yè)成長(zhǎng)的悖論，使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置，如果你過(guò)度相信和依戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會(huì)把你帶向失敗或平庸。

當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都會(huì)隨著行業(yè)的迭代而消亡，也有存活下來(lái)的優(yōu)秀企業(yè)，會(huì)以一種跳躍的方式，進(jìn)入“第二增長(zhǎng)曲線”。關(guān)鍵就在于，在曲線到達(dá)極限點(diǎn)之前，他們就開(kāi)始尋找并跨越到下一條S曲線，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到達(dá)發(fā)展極限時(shí)，新興業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了破局，新興業(yè)務(wù)接替?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)事業(yè)的延續(xù)。

這就像日產(chǎn)有茂木克也這樣的高級(jí)工程師，投身于可變壓縮比發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)開(kāi)發(fā)20年，從1998年提出構(gòu)想到2018年終于實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，中間經(jīng)歷了被反對(duì)，被輕視，甚至計(jì)劃瀕臨破滅的過(guò)程。這項(xiàng)能夠很好地兼顧汽車(chē)高動(dòng)力性能和低油耗需求的技術(shù)，是所有發(fā)動(dòng)機(jī)工程師幾十年，甚至上百年，自從發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)明以來(lái)最大的夢(mèng)想之一。但這并不妨礙日產(chǎn)聞名世界的Leaf純電動(dòng)車(chē)在2010年的誕生。

所謂基業(yè)常青，并不是在一條曲線里面把它拉得非常長(zhǎng)、非常緩，而是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線。陳昊說(shuō)，所有優(yōu)秀的公司都是這樣發(fā)展的，東風(fēng)日產(chǎn)要想活得久一點(diǎn)，它就必須要努力超越產(chǎn)業(yè)周期律的限制，“在守正的基礎(chǔ)上，必須要立志創(chuàng)變”，“汽車(chē)行業(yè)正在發(fā)生著劇烈的變革，新技術(shù)發(fā)展的方向不明確，大家所面臨的長(zhǎng)期的不確定性也在增加”“我們想要繼續(xù)成長(zhǎng)，就要做好時(shí)代的洞察、做好客戶需求的洞察，敢于挑戰(zhàn)自己、敢于突破自己”。

2018年是東風(fēng)日產(chǎn)新中期事業(yè)計(jì)劃的元年。這一年，恰好陳昊成為東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理，他迅速確立了技術(shù)創(chuàng)新、文化傳承的雙核驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整和優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立移動(dòng)互聯(lián)部、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)部、智聯(lián)開(kāi)發(fā)部和客戶發(fā)展部。

為了能夠讓企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)入“第二增長(zhǎng)曲線”，這一年，東風(fēng)日產(chǎn)確定品牌由年輕化向智能化轉(zhuǎn)型，啟動(dòng)日產(chǎn)智行科技行動(dòng)（NISSAN Intelligent Mobility），從智能駕駛、智能動(dòng)力、智能互聯(lián)三大領(lǐng)域逐步導(dǎo)入領(lǐng)先技術(shù)及產(chǎn)品，推動(dòng)全價(jià)值鏈創(chuàng)新升級(jí)，到2022年，將共計(jì)投放10款日產(chǎn)智行車(chē)型，推動(dòng)產(chǎn)品智能化進(jìn)程。

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)又正式成立了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室。從信息化到數(shù)字化，東風(fēng)日產(chǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)歷時(shí)17年，陳昊期待讓數(shù)據(jù)在全價(jià)值鏈產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，用理性的數(shù)據(jù)分析代替感性的經(jīng)驗(yàn)決策。 

他還特別強(qiáng)調(diào)協(xié)同共生，認(rèn)為構(gòu)筑價(jià)值網(wǎng)比固守供應(yīng)鏈更重要。當(dāng)前產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的模式，在互聯(lián)技術(shù)的影響下正在從線性、固化的供應(yīng)鏈，向柔性、協(xié)同的價(jià)值網(wǎng)不斷進(jìn)化，百年組織管理正在從分工走向協(xié)同。因此，未來(lái)之爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)群與企業(yè)群之間的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。 

從2017年起，東風(fēng)日產(chǎn)逐漸有車(chē)聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛相關(guān)的新伙伴加入，現(xiàn)在，也正在和一些軟件和服務(wù)企業(yè)探討新的合作模式，共享聯(lián)合開(kāi)發(fā)資源和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。陳昊期待，圍繞著客戶的移動(dòng)出行生活圈，依托大數(shù)據(jù)、智能制造，通過(guò)跨界合作所形成的價(jià)值網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)東風(fēng)日產(chǎn)生態(tài)圈的繁榮。

在這個(gè)過(guò)程中，東風(fēng)日產(chǎn)自身的研發(fā)力量也進(jìn)一步速壯大。背靠粵港澳大灣區(qū)的科技和人才優(yōu)勢(shì)，2019年9月，東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心深圳分院正式投入運(yùn)行，而整個(gè)技術(shù)中心從當(dāng)年在日產(chǎn)平臺(tái)上開(kāi)發(fā)啟辰品牌產(chǎn)品開(kāi)始已經(jīng)形成了相當(dāng)?shù)乃健?/p>

東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心副中心長(zhǎng)周鋒告訴汽車(chē)商業(yè)評(píng)論：“我們?cè)谌债a(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系以外，建立了自己?jiǎn)⒊降臉?biāo)準(zhǔn)。日產(chǎn)也派它的年輕人到我這兒來(lái)學(xué)了，這個(gè)過(guò)程中有良性的互動(dòng)。我們就是以這樣的方式，以更開(kāi)放更合力的方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)?！?/p>

放棄馬車(chē)，跳上火車(chē)

然而，從S型增長(zhǎng)曲線跨越到“第二增長(zhǎng)曲線”，說(shuō)來(lái)容易，但要真正做到，何其難也，特別是在市場(chǎng)下滑和行業(yè)巨變的大環(huán)境下。

“真的冬天了，”陳昊對(duì)汽車(chē)商業(yè)評(píng)論說(shuō)：“東風(fēng)日產(chǎn)能否在眾多新技術(shù)、新趨勢(shì)中準(zhǔn)確識(shí)別機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，把握機(jī)會(huì)大干快上，進(jìn)而搭上行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的快車(chē)？我們能不能抵擋得住‘野蠻人’的挑戰(zhàn)？目前來(lái)看，也都要?jiǎng)澮粋€(gè)問(wèn)號(hào)。相應(yīng)地，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也在變大?！?/p>

2019年，東風(fēng)日產(chǎn)雖然取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但從整個(gè)國(guó)內(nèi)日系品牌銷(xiāo)量增長(zhǎng)情況來(lái)看，陳昊還是覺(jué)得“這個(gè)成績(jī)不算特別滿意”，“打得很辛苦”，而走向未來(lái)要攀登的“關(guān)山”卻還高聳在那里。

陳昊說(shuō)：“過(guò)往我們賴以成功的要素正在一點(diǎn)點(diǎn)崩塌。過(guò)去，我們?cè)鴮|風(fēng)日產(chǎn)比作一條大船，而現(xiàn)在，這艘大船正在經(jīng)歷狂風(fēng)暴雨，我們需要高度警惕?！?/p>

2018年，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)遭遇28年來(lái)首次負(fù)增長(zhǎng)的時(shí)候，陳昊和時(shí)任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車(chē)公司總經(jīng)理埃爾頓·谷碩（Airton Cousseau）就已經(jīng)明確，面對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的復(fù)雜性、不對(duì)稱性，以及不確定性，東風(fēng)日產(chǎn)要以開(kāi)放的心態(tài)，用拉力而非推力的原則，將優(yōu)質(zhì)的資源組織起來(lái)，通過(guò)不斷地迭代和調(diào)整，“智創(chuàng)未來(lái)”。

這種開(kāi)放的心態(tài)現(xiàn)在被陳昊提升為“放棄馬車(chē)，跳上火車(chē)”的思維，思維轉(zhuǎn)型必須是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)入“第二增長(zhǎng)曲線”的跨越。他舉例說(shuō)，東風(fēng)日產(chǎn)成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室，這只是一個(gè)表象，最核心的，是希望大家思維方式都要發(fā)生變化，如果思維不轉(zhuǎn)型，這個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室也推進(jìn)不下去。

從馬車(chē)思維轉(zhuǎn)向火車(chē)思維，來(lái)自于著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特，他說(shuō)，無(wú)論把多少輛馬車(chē)相連接，都不能造出一輛火車(chē)，只有當(dāng)你放棄馬車(chē)，跳上火車(chē)，才能獲得十倍的速度。兩者最大的區(qū)別在于底層運(yùn)行邏輯的不同。放棄馬車(chē)，跳上火車(chē)，實(shí)際上是一種決絕的姿態(tài)、是一種自我革命、是一次企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

彼得·德魯克說(shuō)，動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。拿著舊地圖，是無(wú)法找到新大陸的。陳昊在2019年12月初的東風(fēng)日產(chǎn)高管論壇上強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，依然在內(nèi)部、在自己的心態(tài)，在于“火車(chē)”即將呼嘯而來(lái)的當(dāng)下依然固守著“馬車(chē)思維”，也就是思維的慣性。他認(rèn)為，當(dāng)大家習(xí)慣了行業(yè)高速增長(zhǎng)，做思考、做決策都圍繞著“增長(zhǎng)的邏輯”，久而久之，組織中會(huì)出現(xiàn)一些“病變”。

這些“病變”被他歸結(jié)為四條：首先，就是危機(jī)和憂患意識(shí)不足；其次，是階層固化，組織疲勞；再次，是固守流程，效率下降；最后，是以自我為中心而不是以客戶為中心。

陳昊說(shuō)：“不管是危機(jī)意識(shí)、客戶意識(shí)不足，還是組織疲勞、流程繁瑣等問(wèn)題，究其本質(zhì)，都是我們的心態(tài)問(wèn)題，是我們的思維仍然在被慣性所主導(dǎo)，是我們依然安穩(wěn)地坐在‘馬車(chē)’上，對(duì)火車(chē)即將呼嘯而過(guò)視而不見(jiàn)?！彼髺|風(fēng)日產(chǎn)全體高管，將所有的反思都指向自己，正視內(nèi)部存在的一些問(wèn)題，能走出舒適區(qū)，突破慣性思維，并在各自部門(mén)傳導(dǎo)下去，提供容錯(cuò)的環(huán)境，改變陳舊的做事方式，并融入到企業(yè)文化。

“有時(shí)候改變就是這樣，它就像是一副多米諾骨牌，最重要的是找到能夠觸發(fā)改變的那塊牌，找到第一個(gè)小小的改變，然后把它推倒?！标愱贿@樣認(rèn)為，但他能夠帶領(lǐng)大家做到嗎？

1970年出生的陳昊1992年從浙江大學(xué)畢業(yè)后，在“東方風(fēng)來(lái)滿眼春”時(shí)節(jié)，放棄改革開(kāi)放沿海熱土，選擇了當(dāng)時(shí)位于湖北十堰還被稱為第二汽車(chē)制造廠如今的東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)有限公司。他的初心就是回答竺可楨老校長(zhǎng)“要做什么樣的人”的問(wèn)題，從自己的專業(yè)出發(fā)，“做一個(gè)能與中國(guó)汽車(chē)工業(yè)共同成長(zhǎng)，能為中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步做出一點(diǎn)點(diǎn)貢獻(xiàn)的人”。

以當(dāng)時(shí)的交通情況來(lái)看，湖北十堰那是非常偏遠(yuǎn)的地方。即使從武漢出發(fā)，也要坐一晚上火車(chē)才能到。從十堰市區(qū)出發(fā)到分配去的廠里，坐汽車(chē)還得將近一個(gè)小時(shí)。在那里，他一干就是十年，直到2002年南下廣州，和同仁一起開(kāi)創(chuàng)東風(fēng)日產(chǎn)的事業(yè)。

這已經(jīng)是一份融入陳昊骨髓的事業(yè)，為此愿意拼盡全力。很多人還記得這樣一個(gè)鏡頭：2017年7月18日，全新KICKS勁客小型SUV上市。為凸顯年輕屬性，陳昊頭戴黑色鴨舌帽，身著一身潮流裝備，拿著一個(gè)大號(hào)塑料發(fā)光噴漆槍沖上了DJ臺(tái)，他得表演用光對(duì)著臺(tái)下掃射。然后，放下槍拿起麥克風(fēng)，他還要與身旁的打碟姑娘，DJ小伙一起晃動(dòng)，同時(shí)用MC陳昊的身份來(lái)一段KICKS style。

賣(mài)個(gè)車(chē)可真不容易！“一代人有一代人的使命，也有一代人的機(jī)遇?！?019年10月9日，已經(jīng)肩負(fù)起不僅僅是賣(mài)車(chē)任務(wù)的陳昊在參加公司舉辦的“尋找未知的自己”大型青年對(duì)話活動(dòng)時(shí)，對(duì)天津大學(xué)的學(xué)生說(shuō)，“無(wú)論我們走多遠(yuǎn)，都不要忘記，我們?yōu)槭裁闯霭l(fā)”，“人生是場(chǎng)長(zhǎng)跑，認(rèn)定方向，就走到底”。

盡管當(dāng)下仍經(jīng)歷著徹骨的寒冬，陳昊渴望將東風(fēng)日產(chǎn)打造成一家偉大的企業(yè)。他在不斷敲打員工的同時(shí)，也不斷給大家鼓勁。他說(shuō)：“偉大的企業(yè)都是冬天的孩子”，“歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，每次行業(yè)入冬，都是秩序重建的時(shí)刻，也都是優(yōu)秀企業(yè)拔地而起的時(shí)刻”。

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