全球 Robotaxi 的玩家們，都開始躁動起來了。

第一個信號，出海的車轍越拓越寬。Waymo 在年初東京啟動道路測繪，試圖在海外復制一個「鳳凰城模式」。

而蘿卜快跑、小馬智行、文遠知行等國內玩家今年也落子頻繁，其 Robotaxi 陸續(xù)駛入中東、東南亞、歐洲等新戰(zhàn)場。

第二個信號，上量的齒輪咬得更緊。目前坐在牌桌上的 Robotaxi 玩家，基本都擁有成百到上千級別的車隊規(guī)模，并開始向新一輪擴張發(fā)起進擊。

但 Robotaxi 向來不是一場算法競賽，而是一項 TO C 的系統(tǒng)工程，邁過了前端技術試驗田，后端服務體系還得經(jīng)過錘煉。

即便是特斯拉下場，在回答 Robotaxi 這道題時依然謹慎，目前其只在奧斯汀部分區(qū)域試運行，運維服務體系還并未成熟。

當 Robotaxi 邁入規(guī)?；惗危?guī)則變了，手中的籌碼權重也變了，運維能力不再是金三角體系（技術、車、運營）中的普通一環(huán)，而是成為決定木桶容量的關鍵短板。

這就使得，出行平臺的價值越來越突出。Robotaxi 既需要摸著出行平臺的運營網(wǎng)絡過河、出海，還得依托出行平臺的運維服務能力做好后端保障。

于是以 Uber、如祺出行為代表的出行平臺正走入臺前，前者撐開海外市場的拓張大路，后者夯實本土運營的基本大盤。

顯然，現(xiàn)在 Robotaxi 的核心變量，已經(jīng)掌握在這些最懂出行服務的玩家手里了。

01、加入出行平臺「朋友圈」成為共識

在 Robotaxi 玩家們全球化的敘事主線中，Uber 是重要一環(huán)。

近三個月，Uber 的確發(fā)了不少動態(tài)。

• 5 月，先后與 Momenta、小馬智行、文遠知行建立或深化了合作關系；

• 6 月，在與文遠知行、迪拜交通管理局簽署三方合作協(xié)議，迪拜將為 Uber 提供 Robotaxi 的優(yōu)先路權與測試許可；

• 7 月，與蘿卜快跑達成全球化布局，預計年底前在亞洲和中東市場落地。

同時也不乏一些資本動作。包括向文遠知行追投 1 億美金，以及對自動駕駛企業(yè) Nuro 與車廠 Lucid 投資了數(shù)億美元，在三方合作下未來 6 年將有 2 萬臺無人車落地。

Uber 這樣做的邏輯無非兩點。

第一點，基于出行平臺的身份，發(fā)揮運營調度優(yōu)勢為 Robotaxi 玩家出海保駕護航。

即基于雙邊經(jīng)濟理論，讓 Robotaxi 的供需關系達到平衡。在全球網(wǎng)約車市場積累的運營經(jīng)驗可以快速移植到 Robotaxi 領域。

據(jù)悉，Uber 算法能將車輛空駛率控制在 12% 以下，而傳統(tǒng)出租車行業(yè)高達 40%，對于任何一位 Robotaxi 玩家而言，要讓規(guī)?；瘮U張的同時保證經(jīng)濟效益，Uber 的運營能力無疑是必要支持。

第二點，跳出出行平臺的身份，以生態(tài)整合者的角色下好 Robotaxi 這盤棋。

今天 Uber 的棋盤上已經(jīng)集齊了各類技術方案、各類定制化車型、各地政策資源，這些資源聚合在一起得到有序整合，形成一張覆蓋全球各地的生態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡。

這意味著，Uber 不用自建全套技術研發(fā)體系，也不用獨立運營車輛資產(chǎn)，直接靠著「老本行」就能強勢盤活 Robotaxi 的池子，成為 Robotaxi 領域的領先玩家。

這是出行平臺做 Robotaxi 的正確打開方式。

而在本土市場，像如祺出行、享道出行等平臺方也一直通過這種方式強勢入局了 Robotaxi 領域，和小馬智行、文遠知行、Momenta 等自動駕駛企業(yè)組隊。

以如祺出行為例，其首創(chuàng)了「有人駕駛+Robotaxi」的混合運營模式，同樣將文遠知行、小馬智行以及如祺出行自有 Robotaxi 車隊都集合在一個出行網(wǎng)絡內，將平臺的調度能力最大化。

截至 2025 年 6 月底，如祺出行平臺運營的 Robotaxi 車隊超過 300 輛，服務覆蓋廣州南沙，深圳寶安、南山，以及橫琴粵澳深度合作區(qū)，運營站點超 4000 個，自有車隊安全運營超 400 萬公里。

財報顯示，包括網(wǎng)約車和 Robotaxi 在內的主營業(yè)務，在 2024 年為如祺出行貢獻了 21.99 億元的收入，同比增長 21.2%。

一個行業(yè)共識是，要推動 Robotaxi 進程，需要加入出行平臺的「朋友圈」。

何小鵬曾直言，造車很難，運營是難上加難。小鵬計劃進入 Robotaxi 行業(yè)，但不會直接參與運營，而是尋求與滴滴、Uber 等運營商合作。

在這道共識基礎上，出行平臺也在主動優(yōu)化合作體系，力求釋放更大運營價值。

像如祺出行新推出的「Robotaxi+」戰(zhàn)略，就是把原有的合作圈框架打破，不僅聯(lián)動自動駕駛技術企業(yè)與地方監(jiān)管機構，更將運力企業(yè)等生態(tài)伙伴納入合作版圖，把 Robotaxi 生態(tài)網(wǎng)絡完全鋪設開。

這樣看，無論是 Uber 還是如祺出行，雙方都是站在出行平臺的翹板上，最大限度撬動 Robotaxi 的大規(guī)模商業(yè)化落地。

02、Robotaxi 基建決定規(guī)模上限

盡管都是出行平臺，但 Uber 與如祺出行在打法上仍有差異。

前者基于全球運營網(wǎng)絡資源，通過戰(zhàn)略合作或資本押注的方式，目的是把 Robotaxi 的面橫向做廣。

但后者基于本土資源體系，其實是盤活整個供應鏈生態(tài)，把 Robotaxi 的線縱向做深。

在「Robotaxi+」戰(zhàn)略上，如祺出行其實要干兩件事。

一是擴大規(guī)模。

即依托在大灣區(qū)多個城市的 Robotaxi 運營經(jīng)驗，對外復制輸出標準化運營模式，目標是在未來 5 年內，覆蓋 100 個核心城市，并與合作伙伴共同運營超萬輛規(guī)模的 Robotaxi 車隊。

二是建設基建。

即未來 5 年推動 10 億級投資計劃，在 100 個核心城市建設三級運維網(wǎng)絡，包括 Robotaxi 速應場、維保站和樞紐中心，總量約 1000 個。該網(wǎng)絡建成后，將具備每年支撐 10 萬輛 Robotaxi 運維的綜合能力。

相當于，如祺出行又往下挖了一層，把 Robotaxi 的地基做實，這一做法投射到 Robotaxi 的發(fā)展環(huán)境中無疑是必要的。

Robotaxi 的本質是重構「人、車、城市」關系的服務命題，現(xiàn)在行業(yè)從「能不能跑」的技術驗證階段，邁向了「能不能規(guī)?；嶅X」的商業(yè)深水區(qū)時，一些隱形層面的問題就會開始暴露出來，比如出現(xiàn)事故怎么處理？車輛清潔維修服務能否跟上？大量乘客訴求是否有響應渠道？

這是所有 Robotaxi 玩家都必須直面回答的問題，沒有人可以回避。

包括資源傍身的特斯拉。在其 Robotaxi 試運行期間，Uber CEO 達拉?科斯羅薩西就提出質疑，他認為馬斯克低估了業(yè)務的關鍵部分，特斯拉需要重新構建一個出行平臺以及配套的客服、運營體系，畢竟打造價值 5 萬美元的汽車硬件，與每天驅動 3000 多萬次交易是截然不同的業(yè)務。

要知道，Uber 花了 15 年時間，投入數(shù)百億美元才建立起相關系統(tǒng)，特斯拉不可能一蹴而就。

包括 Robotaxi 老將 Waymo。

當然，Waymo 把這個問題思考得很清楚，其后端運營服務包括遠程協(xié)助體系、車輛清潔維護體系、客服體系等，這些隱形的后端服務始終保障了其 Robotaxi 的可靠性與穩(wěn)定性。

今天 Waymo 的 Robotaxi 車隊已有 1500 輛，但規(guī)?；c高成本往往并存，谷歌此前披露過，Waymo 每年的運營成本約 10 億美元，這一金額還會隨著規(guī)模化擴大不斷壘高。

所以回過頭看如祺出行建設三級運維網(wǎng)絡這件事，會發(fā)現(xiàn)邏輯很正確，即地基決定上限，集中力量把 Robotaxi 地基筑牢了，大廈才能不斷建高。

某種程度上，如祺出行的三級運維網(wǎng)絡體系，也是讓 Robotaxi 玩家從一條捷徑出發(fā)，通過平臺獲得系統(tǒng)性的運維資源。

因為在這套體系中，如祺出行將建設 Robotaxi 速應場、Robotaxi 維保站、Robotaxi 樞紐中心三大板塊，對應不同的運營功能。

• Robotaxi 速應場：提供充電、應急停車以及簡單清潔等高頻剛需服務；

• Robotaxi 維保站：構建「檢測-診斷-維修-養(yǎng)護」全鏈條智能服務體系；

• Robotaxi 樞紐中心：承擔整合城市級運營調度、大規(guī)模停車、傳感器檢測標定、數(shù)據(jù)存儲、補能、清潔、維修保養(yǎng)等綜合功能。

值得關注的是，這些板塊已深入規(guī)模化運營的細微環(huán)節(jié)，形成高效的數(shù)據(jù)服務能力。

以速應場為例，按照規(guī)劃可實現(xiàn) Robotaxi 車輛「3 分鐘快速補能對接、5 分鐘內飾清潔周轉、10 分鐘應急停車調度」的標準化服務流程，通過精細化運營降低車輛空載率，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升。

03、從無序到有序，平臺始終是橋梁

回顧 Robotaxi 的進化史，出行平臺始終是產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的橋梁。

在技術驗證和小規(guī)模試點階段，自動駕駛公司、主機廠與平臺企業(yè)迅速組成「金三角」陣型，三方各展所長，在多個城市率先打樣。

當 Robotaxi 進入規(guī)模化擴張階段，問題開始升級，比如監(jiān)管安全門檻變高，閑置車輛與低效調度將直接拉低單位經(jīng)濟性，運營效率提升至關重要。

此外，真正要跑通城市級 Robotaxi 網(wǎng)絡，遠不止于「投放車輛」這么簡單，后端的維保、補能、監(jiān)控、應急響應體系，才是能否可持續(xù)運營的決定因素。

當大家都發(fā)現(xiàn)，Robotaxi 項目想要真正走入商業(yè)化正軌，必須依托一個有序的系統(tǒng)性平臺，而非靠技術的單點突破。

出行平臺就從單純的「組局者」變成了主動的「攢局者」。這就指向了如祺出行發(fā)布「Robotaxi+」計劃的必然性。

并且，如祺出行這套計劃背后，有兩個確定性支撐。

一是平臺開放與混合運營的經(jīng)驗。

從早期網(wǎng)約車 CP 模式到后期 Robotaxi 混合運營模式，如祺出行完全具備把大規(guī)模 Robotaxi 接入到現(xiàn)有出行網(wǎng)絡、訂單系統(tǒng)、用戶端的完整路徑，也會天然更關注訂單效率、乘客滿意度等落地核心指標。

二是背靠廣汽集團的產(chǎn)業(yè)協(xié)同資源。

如祺出行背后是廣汽集團，準確而言是一個從研發(fā)、制造、銷售到售后維護全鏈條布局完整的汽車工業(yè)體系。

這意味著，如祺出行不僅能調度車，更能服務車，包括車輛的遠程健康監(jiān)測、維護維修調度、充電管理、突發(fā)狀況響應，其實都有現(xiàn)成的體系支撐。

基于這些能力，如祺出行提出的「Robotaxi+」本質上不是在推進更快的擴張節(jié)奏，而是在打造一個有序的 Robotaxi 生態(tài)系統(tǒng)，或者說是一個讓監(jiān)管可控、企業(yè)可行、行業(yè)可持續(xù)的商業(yè)樣板。

對地方政府來說，如祺出行具備全流程數(shù)據(jù)打通與可視化能力，能夠提供透明、穩(wěn)定、合規(guī)的運營體系，大幅降低監(jiān)管難度與風險，是天然的政策推動合作者。

如祺出行 COO 韓鋒就明確表示，如祺希望成為各地監(jiān)管機構推動 Robotaxi 商業(yè)化落地的「最理想合作方」。

而對于技術企業(yè)而言，一個標準化、可復用的接入平臺將極大降低其在每一座新城市重建系統(tǒng)、擴展服務、管理車輛的復雜度，釋放其更多精力用于自動駕駛算法和系統(tǒng)能力本身的升級。

更重要的是，Robotaxi 仍處在高度不確定的探索期，如祺出行提供的統(tǒng)一平臺規(guī)則與資源聚合能力，將行業(yè)從重復建設、重復試錯的低效內耗中解放出來，為行業(yè)探索出成本更優(yōu)、效率更高的驗證路徑。

總之，下一個十年，決定 Robotaxi 最終走向商業(yè)化終局的，一定不是誰家技術最強，而是誰能率先跑通「可持續(xù)」的商業(yè)范式。

而平臺型玩家，顯然成為了最有機會邁入終局的那一類。

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